Vhodne motivovať
je čoraz náročnejšie

Odmena, spravodlivosť, pochvala. Dajte svojmu zamestnancovi to, čo potrebuje a on bude robiť to, čo od neho požadujete. K tomu je potrebná neustála podpora zamestnanca zo strany manažéra – ocenenie dobrého výkonu, upozornenie na ten slabý. Finančná odmena už ako motivačný faktor častokrát nepostačuje, nedostatok kvalifikovaných ľudí vedie manažérov pri tvorbe odmien k čoraz väčšej kreativite.

Motivovaní pracovníci – základ úspechu firmy

Základom úspechu podniku sú kvalifikovaní, nadšení pracovníci, ochotní angažovať sa pre jeho úspech a rozvoj. Pre toto angažovanie musia mať dostatok slobody, možnosť vyjadrovať svoje názory, kritizovať súčasný stav, navrhovať nové, často netradičné až „šialené“ riešenia, iniciovať zmeny. Výsledky, ktoré sa nám pred časom zdali fanatické, sú dnes bežné alebo prekonané – rýchlosť lietadiel, výkony počítačov či možnosti zdieľania informácií. Napriek tomu, akúkoľvek činnosť je možné vykonať ešte lepšie.

Ako priviesť ľudí k tomu, aby boli ochotní pracovať výkonnejšie? Inšpiráciu v tomto smere by nám mohol poskytnúť Steve Jobs, spoluzakladateľ spoločnosti Apple Inc a jedna z vedúcich osobností počítačového priemyslu. Už v čase prvých počítačov dokázal inšpirovať tím, ktorý pracoval na vývoji, k neuveriteľným výsledkom. Zamestnanci boli ochotní pracovať aj 90 hodín týždenne, aby dokázali docieliť požadované výsledky. Tajomstvo spočíva v motíve výkonu, ktorý je viacerými teoretikmi považovaný za jeden zo základných ľudských motívov.

Výkonová motivácia

Hoci neexistuje jednotná definícia výkonovej motivácie, teoretici často vychádzajú z prístupu, ktorý motiváciu spája s „energetizáciou“ a usmerňovaním správania.

Výkonová motivácia je založená na presvedčení, že v živote treba dosiahnuť úspech a že hodnota každého človeka závisí od jeho úspešnosti v určitej pracovnej oblasti. Podstatná časť tejto motivácie sa vytvára v rodinnom prostredí – výkonovými postojmi a výchovnými princípmi rodičov, a tiež súčasnou spoločenskou kultúrou. Najsilnejším hnacím momentom výkonovej motivácie je samozrejme úspech, ale treba dodať, že potreba úspešnosti patrí do repertoáru potrieb každého človeka. Už dieťa potrebuje mať pocit úspešnosti v činnostiach, ktoré vykonáva. Ak sa mu v nejakej veci nedarí, skúša radšej niečo iné.

Rakúsky psychiater a psychológ Alfred Adler tvrdil, že najzákladnejšou ľudskou potrebou je nadradenosť. Už v roku 1897 psychológ Norman Triplet preukázal, že cyklisti usilovnejšie súťažia proti iným závodníkom, než proti nameranému času. Hlavnou hybnou silou vývoja ľudskej psychiky je podľa Adlera snaha o prekonanie pocitu menejcennosti.

Niektoré výskumy uvádzajú, že pocit víťazstva tvorí v motivácii dieťaťa až 90 %. Keď skúša niečo nové, chce vidieť, že sa mu darí medzi ostatnými, chce sa presadiť. Znamená to, že už v detskom veku sa stretávame s motiváciou víťazstvom. No zdá sa, že motivácia víťazstvom jednoducho nestačí. Musíme ju doplniť ďalším motivačným pilierom – motiváciou splnených úloh. Ide o zvládanie rôznych úloh. V tomto prípade je vhodná objektívna kontrola splnených cieľov pomocou čísel, štatistík či výkonnostných ukazovateľov. Tretím pilierom motivácie je potreba sebaprekonávania, teda posúvanie osobných výkonových limitov.

O výkonovej motivácii sa obvykle hovorí v súvislosti so športom, no táto teória nepochybne má súvis aj s pracovným výkonom. Je však potrebné prepojiť výkonovú motiváciu s pozitívnym myslením.

Sila myšlienok

Autori motivačnej literatúry poukazujú na silu ľudských myšlienok. V tejto súvislosti sa často spomína výrok Walta Disneyho: „Ak si to dokážete predstaviť, tak to môžete aj dosiahnuť.” Myšlienky majú svoju váhu, a to najmä vtedy, ak sú spojené s pevne stanoveným cieľom, vytrvalosťou a túžbou.

V bdelom stave vyprodukujeme približne 60 tisíc myšlienok za deň. Z toho počtu 90 % myšlienok opakujeme a pracujeme s nimi aj ďalšie dni. Pritom 80 % našich myšlienok je bezcenných a len 20 % produktívnych.

Určité myšlienky sa môžu stať návykom, ktorý napokon zmení charakter človeka. Preto je potrebné naučiť sa kontrolovať proces myslenia a snažiť sa eliminovať škodlivé (sugestívne) myšlienky. Bežne nás myšlienky neovplyvňujú takou rýchlosťou ako emócie alebo kinestetické vnemy, napr. radosť, bolesť, nepohoda. Neuvedomujeme si ich rastúcu silu. Efekt myšlienok však pokračuje aj vtedy, keď sa presunú do podvedomia. Pôsobia vo forme vnútorných presvedčení. Kto chce byť úspešný, má myslieť na úspech.

Finančná odmena verzus výkon

V odbornej literatúre sa uvádza, že aby odmena pôsobila na zamestnanca motivujúco, je nevyhnutné, aby bola spravodlivá. Princíp spravodlivej odmeny je zakotvený vo všeobecnej rovine v článku 28 Listiny základných práv a slobôd. Vychádza z medzinárodných právnych aktov, ktorými je naša krajina viazaná. Súčasná právna úprava spravodlivú odmenu definuje ako rovnakú odmenu za rovnakú prácu alebo prácu rovnakej hodnoty. Naplnenie tohto princípu v konkrétnych prípadoch však nie je jednoduchou záležitosťou. Jednou z možností je odmena za zásluhy.

Zásluhové odmeny tvoria odmeny vzťahujúce sa k individuálnemu výkonu, prínosu, schopnosti či výkonu tímu alebo organizácie. K zásluhovému odmeňovaniu vedú firmy 3 základné dôvody: motivácia, odkaz a spravodlivosť. Slovo „odkaz“ znamená, že zásluhová odmena ľuďom dáva najavo, ako si organizácia váži výkon alebo určité stránky výkonu.

Ak je zamestnanec spravodlivo oceňovaný, hrdý na svoju firmu a s kolegami má dobré vzťahy, len vtedy podáva dobré výkony. No tento princíp funguje iba do istej miery. Spravodlivé ocenenie nie je viazané len na zvyšovanie platu. Naopak, pre ľudí je mnohokrát väčšou motiváciou pochvala než finančné ohodnotenie.

Flexibilnejším spôsobom odmeňovania (ako prostredníctvom financií či kariérneho postupu) je „kafeteria systém“ alebo pružný mzdový systém. Zamestnanci si môžu vybrať im vyhovujúcu odmenu alebo kombináciu odmien. Zamestnávatelia tak majú možnosť nájsť balíček odmien, ktorý bude vyhovovať rozmanitej škále potrieb zamestnancov. V systéme kafeteria je zamestnancom každý rok oznámené, z akých odmien alebo výhod si môžu vybrať. Znamená to, že si vyberajú z poukazov, darčekov, dovolenky, nadštandardnou zdravotnou starostlivosťou, zdravotným alebo životným poistením, dôchodkovým pripoistením a pod. V rámci bonusov možno zamestnancom ponúknuť tiež prácu na doma, vysielanie odborníkov na pracovné stáže do zahraničia, najmodernejší mobil, vysoko výkonný počítač, príspevky na vzdelanie, príspevky na bývanie, podnikové pôžičky, podnikové produkty alebo služby so zľavou a pod.

Jednou z osvedčených foriem motivácie je chválenie. Chváliť zamestnancov treba, ale len vtedy, keď si to skutočne zaslúžia. V opačnom prípade by pochvala strácala svoju váhu. Kritika je pritom rovnako dôležitá, minimálne preto, aby si zamestnanci viac vážili pochvalu za dobre odvedenú prácu. Nedostatok kvalifikovaných ľudí vedie manažérov firiem pri tvorbe odmien a benefitov ku kreativite.

Za dôležitý motivačný faktor sa ale považuje aj informovanie o dianí vo firme, možnosť zúčastniť sa na riadení firmy či flexibilná pracovná doba.

V lákaní a udržiavaní zamestnancov to majú zatiaľ jednoduchšie veľké nadnárodné firmy, ktoré majú skúsenosti a prepracovaný systém sociálnej politiky vo firme.

Účinnosť tradičných foriem odmeňovania

Kariérny analytik Daniel H. Pink vo svojej knihe Pohon skúma záhady motivácie, kladie dôraz na fakt, ktorý poznajú bádatelia spoločenských vied, no manažérom doposiaľ uniká: „tradičné odmeňovanie nie je vždy také účinné, ako si myslíme“. Ak sa pozrieme na vedecké poznatky, je tu rozpor medzi tým, čo vie veda a čo robí podnikateľský svet.

Využívanie vonkajších motivačných faktorov je vhodné pre mnohé úlohy z 20. storočia, kde je jednoduchý súbor pravidiel a jasný cieľ. Už z podstaty odmien vyplýva, že zužujú naše zameranie a sústreďujú našu myseľ. No v 21. storočí už takýto mechanistický prístup typu odmena a trest často nefunguje a je dokonca škodlivý. Odmena totiž zužuje naše vnímanie a obmedzuje naše možnosti.

Rutinná, „ľavo-mozgová“ práca s jasnými pravidlami, ako niektoré typy účtovníctva, finančných analýz, počítačového programovania atď. sa v súčasnosti dajú relatívne ľahko outsourcovať alebo automatizovať. Softvér to dokáže robiť rýchlejšie. Lacné pracovné sily vo svete to dokážu robiť lacnejšie. Čo má dnes skutočnú hodnotu, sú „pravo-mozgové“, kreatívne, koncepčné schopnosti. Výskumy ukázali, že dokiaľ úloha vyžaduje iba mechanické zručnosti, prémie fungujú podľa očakávaní – čím vyššia je odmena, tým vyššia je aj výkonnosť. Ale v prípade úloh, ktoré vyžadujú istú dávku kreatívnosti, vyššia odmena môže viesť k horšej výkonnosti.

Tajomstvo vysokej výkonnosti nespočíva v odmene a treste, ale v tej neviditeľnej vnútornej hnacej sile.

V túžbe robiť veci z vlastných dôvodov. V túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží. Hovorí sa o tom, čo už pred mnohými rokmi vedeli v Toyote:

Nebojte sa zmien

V turbulentnej dobe, v akej sa dnes nachádzame, nemožno predpokladať, že zajtrajšok bude predĺžením dneška. Práve naopak.

Ako povedal P. Drucker, hlavný predstaviteľ moderného manažmentu: „Musíme pracovať smerom k zmene. K zmene ako príležitosti a k zmene ako hrozbe.“ Takéto správanie je v súlade nielen s aktuálnymi trendmi našej spoločnosti, ale tiež s Darwinovou teóriou: „Ten z druhov, ktorý prežije, nie je ten najsilnejší ani najinteligentnejší, ale ten, ktorý najlepšie reaguje na zmeny.“

Výnimočný talent versus
tvrdá práca

Vynálezca Thomas Edison tvrdil, že genialita je tvorená z 99 % drinou a len 1 % je talent. Edison vynikal pracovitosťou, podnikavosťou, cieľavedomosťou a hlavne vytrvalosťou. S jeho vytrvalosťou súvisí tiež objav žiarovky – jeden z najdôležitejších Edisonových vynálezov. Trvalo mu to dlhú dobu, kým sa mu podarilo vytvoriť prvú funkčnú žiarovku. Udáva sa, že to bolo okolo tisíc pokusov, kým bola žiarovka použiteľná.

Raz za Thomasom prišiel novinár a spýtal sa ho, ako je možné, že ešte stále pokračoval s vývojom žiarovky po 10-tisícich neúspešných pokusoch. On na to odpovedal, že on 10-tisíckrát uspel. 10-tisíckrát sa mu podarilo zistiť spôsob, ako to nepôjde a tým sa dostal k možnosti, ako to pôjde.

Silu vnútornej motivácie určuje vzťah medzi túžbou po sebarealizácií a úsilím naozaj za niečím ísť. Najskôr musíte mať silnú túžbu po sebarealizácii. To však nestačí. Potom musíte ešte vyvinúť úsilie. Ide o určitú posadnutosť, vášeň, sústredenie.

Maratónska bežkyňa Nancy Ditz sa o tajomstve svojho úspechu vyjadrila takto: „Rozhodnete sa, čo chcete dosiahnuť, potom si naplánujete, ako to chcete dosiahnuť a potom to jednoducho urobíte. Je to celkom jednoduché.“

My, ľudia, sme každý iný a rozhodne si nie sme rovní. Máme nielen rozdielne schopnosti, ale aj rôzne potreby. Taktiež potrebu niečo dokazovať máme rôznu. To sa nedá zmeniť žiadnou vonkajšou motiváciou. Jednoducho existujú veci, ktoré sú zvonku nenaučiteľné. Jednou z nich je aj veľkosť vnútornej motivácie. Tá je od narodenia v každom z nás. Ľudia nemenia svoje vzorce správania už od svojich štyroch rokov. Až štvrtina ľudí, ktorí dosiahli výnimočný úspech, mali alebo majú veľký zdravotný problém. Ľudská motivácia vyplýva z určitého pocitu nespokojnosti. Mnoho ľudí život vzdá a spolieha sa na pomoc z vonku – či už na podporu od štátu, na charitu alebo na rodinu. Sami snahu nevytvárajú. No sú aj takí, ktorí sa naopak snažia o to viac. A to preto, aby sa vyrovnali tým „normálnym“.

Výskum výnimočných tridsaťročných klaviristov zistil, že o ich úspechoch rozhodli roky cvičenia, nielen ich vrodený talent. Veľkú úlohu hrala pritom ich vnútorná motivácia. Talent teda sám o sebe nestačí. Musíte mať okrem neho aj veľkú vnútornú motiváciu.

Ako motivuje manažér

Na rôznych pracovníkov pôsobia odlišne aj jednotlivé formy motivácie. To, čo je pre jedného „hnacím motorom“, môže byť pre druhého „brzdou“. Umenie manažéra spočíva v odhalení skrytých túžob svojich podriadených, ktoré ich poháňajú vpred. Preto manažér musí dobre poznať svojich podriadených aj dôvody, pre ktoré sú ochotní robiť viac a lepšie. Mal by vytvárať také pracovné prostredie, v ktorom sú pracovníci spokojní a nepozerajú na hodiny, kedy im „padla“. Napriek tomu nesmú byť úplne spokojní, lebo spokojnosť znamená rovnováhu a rovnováha znamená stagnáciu. Manažér by mal ihneď po dosiahnutí cieľov stanoviť svojim podriadeným ďalšie, ktoré by mali v najbližšom čase napĺňať. Netreba pritom zabúdať na otvorenú komunikáciu – tá je najlepšou prevenciou pred budúcimi nedorozumeniami. Manažér získava pracovníkov pre spoločný cieľ vtedy, ak ich dokáže počúvať a povzbudiť aj v období, keď sa im nedarí.

Jedným z princípov správneho riadenia je systematický, vľúdny, no neúprosný nátlak. Výchovne i motivačne pôsobí jasná formulácia cieľov a kritérií hodnotenia ich splnenia stanovené hneď na začiatku každej akcie. Ciele, kritériá a zodpovednosť musia byť jasné, zrozumiteľné, jednoznačné. Kritériá nesmú byť v priebehu akcie bez závažných dôvodov menené. Zodpovednosť za splnenie cieľov musí byť komplexná a musí byť jasne definovaná.

Ako donútiť pracovníkov, aby svoje úlohy skutočne plnili?

Prax ukazuje, že najúčinnejším nástrojom je kombinácia použitia vhodných nástrojov stimulácie a verejného zdôvodňovania nesplnených úloh. Ak dôjde k nesplneniu úlohy, musí to pracovník vždy riadne a podrobne zdôvodniť pred širším kolektívom a navrhnúť riešenie. Včasné a kvalitné plnenie úloh musí byť chápané ako prestížna záležitosť tak, aby každý, kto ju nesplnil, sa cítil pred svojimi spolupracovníkmi ako neschopný, a teda i ohrozený vo svojom postavení. Čím vyššie je človek postavený, tým prezentácia jeho neúspechov pôsobí účinnejšie. Okrem dobrého plánu a jeho plnenia je dôležitá tiež predvídavosť. Zaujímavé je, ako pragmaticky k predvídaniu pristupoval Tomáš Baťa.

Všetky oddelenia a pracoviská pracovali na základe tzv. „predpokladov“. Predpoklad oddelenia bol cieľ, ktorý stanovil vedúci pracoviska na pol roka dopredu a ktorého dodržovanie denne, prípadne týždenne kontroloval. „Predpoklady“ si plánovali taktiež samotní robotníci, ktorí si do zvláštnych knižiek, ktoré obdržali na začiatku roka, zaznačovali plánovaný príjem. Baťa o tomto probléme hovorí: „Predpoklady úplne zmenili mentalitu zamestnancov závodu a s ňou i celý závod. Práca podľa predpokladov je mohutná idea. Človek majúci pred očami cieľ svojej práce dokáže nájsť prostriedky na jeho uskutočnenie aj vtedy, keď sú mu v okamihu neznáme.“ Pri nedodržaní plánu zaplatilo oddelenie, ktoré takto poškodilo prácu nasledujúcich oddelení, poškodenému zmluvné penále.

Nezanedbať odpočinok

Prieskum prevádzaný medzi tisíckami britských zamestnancov stanice CNN pracujúcimi v kancelárii preukázal, že štvrtina z nich je po obede o 50 % menej produktívnych. 10 % z opýtaných pracovníkov dokonca uviedlo, že ich výkonnosť po obede klesá až o 90 % alebo dokonca 100 %. V tejto dobe sa taktiež robí najviac chýb.

Podľa renomovaných českých psychiatrov je človek najaktívnejší v dopoludňajších hodinách až do jednej alebo maximálne do tretej hodiny popoludní. Potom sa znižuje pozornosť, rýchlosť reakcií, zhoršuje sa pamäť. Mnohým ľuďom stačí krátky 15 – 30 minútový spánok a ich aktivita sa opäť zvýši.

V Japonsku sú na pracoviskách bežne k dispozícii miestnosti určené na spanie alebo špeciálne vankúše na stôl. Myšlienka odpočinku na pracovisku sa začína presadzovať i v Európe, napr. v nemeckých štátnych úradoch.

V Maďarsku bol v roku 2007 predložený návrh na usporiadanie celonárodného referenda o uzákonení popoludňajšej siesty.

Vzbudiť a udržať si dôveru

Tým, že sa manažér správa v súlade s hlásanými zásadami, si vytvára svoju dôveryhodnosť. Tá je niečím, čo má obrovskú hodnotu. Vytvorí sa však až za určitý čas. Reputácia, imidž, dôveryhodnosť manažéra má sama o sebe nevyčísliteľnú hodnotu. Umožňuje ľahšie získať úver či založiť firmu.

Podpora tvorivého myslenia

Slovami Alberta Einsteina: „predstavivosť je dôležitejšia ako inteligencia.“ Manažér podporuje rozvoj tvorivého myslenia vo firme, iniciuje a realizuje inovácie a presadzuje pozitívne zmeny. Je všeobecne známe, že ľavá hemisféra mozgu zaisťuje logické myslenie a analýzy, zatiaľ čo pravá hemisféra vykonáva syntézu myšlienok a produkuje tvorivé nápady. V uplynulej ére manažér využíval skôr ľavú hemisféru svojho mozgu – analyzoval, organizoval, hodnotil, kontroloval, jednoducho vykonával všetky operácie typické pre priemyselnú éru vývoja spoločnosti. V súčasnosti však v jeho činnostiach nadobúda stále väčší význam využívanie pravej hemisféry jeho mozgu.

Vedieť ideovo pôsobiť – ideové pôsobenie má presvedčiť pracovníkov o tom, že splnenie vysokých cieľov je výhodné nielen pre firmu, ale aj pre nich a pre ich rodinu. Dáva ľuďom pocítiť, že sa na tvorbe cieľov taktiež podieľajú.

Ing. Jana Jarošová