Udržateľné riadenie ľudských zdrojov

v súčasnom podniku

Ing. Viera Šukalová, EUR ING, PhD.

Pre udržateľnú prosperitu podniku sa čoraz viac stávajú profesionálne vyspelí, kvalifikovaní, výkonní, spoľahliví, a pritom stabilizovaní zamestnanci. Problémom môže byť nielen schopnosť získať takýchto zamestnancov, ale si ich aj udržať – stabilizovať. Nejedná sa o jednorazovú záležitosť, ale ide o dlhodobý proces, kde je potrebné zamerať sa na viaceré faktory. Mať a udržať si takýchto zamestnancov nie je v čase zmien konkurencie a neistoty jednoduchá a už vôbec nie jednorazová záležitosť. Z čoho vyplýva pracovná spokojnosť? Čo ovplyvňuje kvalitu pracovného života?

STABILIZÁCIA ZAMESTNANCA je dlhodobý a viacdimenzionálny proces, v ktorom zohrávajú dôležitú úlohu najmenej tri faktory: 

•    ciele, záujmy, potreby a hodnoty zamestnanca, 

•    úroveň pracovného života, ktorú podnik poskytuje, 

•    situácia na trhu práce. 

PRACOVNÁ SPOKOJNOSŤ - Celková pracovná spokojnosť vyplýva zo všeobecnej miery vzťahu ku vykonávanej pracovnej činnosti a čiastková spokojnosť je determinovaná jednotlivými faktormi (aspektmi) pracovnej spokojnosti. Práve spokojnosť/nespokojnosť s niektorým faktorom môže byť tak výrazná, že ovplyvní celkovú spokojnosť v práci. V prípade, že nie sú napĺňané faktory najvyššie umiestnené v hodnotovom rebríčku zamestnanca, možno predpokladať, že to negatívne ovplyvní jeho celkovú spokojnosť v práci.

Aj keď je možné predvídať spokojnosť človeka v práci, každý z nás má inú mieru uspokojovania potrieb súvisiacich s prácou. V súvislosti s chápaním spokojnosti ako sociálneho javu máme na mysli fakt, že spokojnosť sa neviaže len na jednotlivca, ale aj na pracovné skupiny, tímy, celú spoločnosť. Vyjadruje kvalitu sociálneho systému vo firme. Platí: čím viac spokojných zamestnancov, tým úspešnejšia firma.

Zamestnanci sú vždy vedení snahou uspokojiť svoje základné, ale aj vyššie potreby. Sú odhodlaní realizovať svoje záujmy a chcú dosiahnuť bezprostredné i dlhodobejšie ciele, s ktorými vstupujú do sféry práce. Konkrétne podmienky a okolnosti, ktoré v podniku existujú, možno súhrnne označovať ako pracovný život, lebo v ňom pôsobia, pracujú, a takto žijú zamestnanci svoj pracovný život.

Každý individuálnym spôsobom vníma a reaguje na jednotlivé prvky i na celok svojho pracovného života. Všetci ho však častejšie a či menej často porovnávame so svojimi individuálnymi hodnotami, potrebami a očakávaniami. Výsledok tohto hodnotenia sa prejavuje ako rôzna miera pracovnej spokojnosti, a tým aj atraktívnosti práce v podniku. 

VYSOKÁ ALEBO ZVYŠUJÚCA SA PRACOVNÁ SPOKOJNOSŤ signalizuje uspokojenie potrieb a naplnenie túžob zamestnanca. Naopak, nízka alebo znižujúca sa miera pracovnej spokojnosti je opačným signálom a vyvoláva u zamestnanca prirodzenú snahu niečo urobiť, zmeniť tento stav alebo prejaviť nespokojnosť, podniknúť kroky na odstránenie a či zníženie jej príčin, zmeniť miesto v rámci podniku alebo z podniku odísť. Aj keď miera nespokojnosti býva silným podnetom a ovplyvňuje rozhodnutie odísť z podniku, prax ukazuje, že málokedy je to jediná okolnosť, ktorú si treba uvedomovať. Ak je zamestnanec nespokojný a rozhoduje sa odísť, okrem toho, že má na to svoje dôvody, spravidla musí mať ale aj možnosť niekam ísť. Je všeobecne známe, že v čase riešenia svojej pracovnej nespokojnosti si zamestnanec hľadá iné možnosti, pričom porovnáva kvalitu svojho terajšieho pracovného života a jeho perspektívy s kvalitou pracovného života na inom pracovisku, ktoré sa objavuje na trhu práce, alebo pátra po takomto pracovnom mieste. 

ZLOŽKY PRACOVNÉHO ŽIVOTA. Pojmom pracovný život sa súhrnne označuje množina všetkých podstatných prvkov a zložiek, s ktorými sa zamestnanec stretáva pri svojej práci a ktoré formujú jeho pracovnú spokojnosť. Názorov na konkrétny obsah pracovného života je niekoľko, možno uviesť nasledovné položky: 

•    adekvátne a správne odmeňovanie, 

•    bezpečné a zdravé pracovné prostredie, 

•    práca, ktorá rozvíja ľudské schopnosti, 

•    osobný rast a istota, 

•    práva zamestnanca na súkromie, riadne zaobchádzanie, 

•    pracovná rola, ktorá minimalizuje porušovanie alebo zasahovanie do osobného voľna a potrieb rodiny, 

•    spoločensky zodpovedné organizovanie činností. 

•    podnikové programy na zvýšenie blaha zamestnancov. 

Kvalitu pracovného života ovplyvňujú aj personálna politika, zámery a ciele podniku, sociálne prostredie, viaceré atribúty práce a tiež podniková kultúra.

STABILITA V ZAMESTNANÍ je závažným ukazovateľom vzťahu človeka k práci a jeho pohľadu na svoje zotrvanie v určitom zamestnaní. Laicky povedané, keď poznáme faktory a mieru spokojnosti človeka, poznáme zároveň determinanty jeho stabilizácie. I keď o tesnom vzťahu medzi spokojnosťou a stabilizáciou nemožno pochybovať, nemôžeme tieto pojmy stotožňovať. Skôr hovoríme o paralelnosti medzi oboma pojmami. Možno predpokladať, že zvýšením spokojnosti sa dosiahne vyššia pracovná stabilita a potlačia sa negatívne javy ako vysoká absencia a fluktuácia. Najsilnejšia závislosť sa doposiaľ prejavila práve vo vzťahu pracovnej spokojnosti k absentizmu, kde rozlišujeme objektívne faktory odchodov (meškanie dopravy, ochorenia) a subjektívne faktory – neodôvodnené absencie. Tento typ absencií je vážnym negatívnym javom spoločnosti, pretože oslabuje morálku, pracovnú disciplínu, vzťahy a môže spôsobovať aj nespokojnosť ostatných zamestnancov.

Ďalším zo signálov nespokojnosti v práci je nežiaduca fluktuácia zamestnancov. Ak pracovná spokojnosť v organizácii klesá, nepriamou úmerou stúpa predpoklad fluktuácie zamestnancov a naopak, ak sú zamestnanci zastabilizovaní a spokojní, je malá pravdepodobnosť ich odchodu z organizácie. Pod pojmom fluktuácia myslí celkový pohyb (mobilita) zamestnancov vo firme a zahŕňa nielen odchody ale aj príchody do firmy.

PRACOVNÁ MOTIVÁCIA - Za základ pre motivovanie zamestnancov môžeme považovať tri prístupy:

- teória očakávaní

- teória dosahovanie cieľov

- teória spravodlivosti.

Teória očakávaní

Podstata teórie očakávaní je v tom, že človek vidí vzťah medzi vynaloženým úsilím, výkonom a odmenou. Čiže zamestnanec bude pracovať usilovnejšie vtedy, keď bude vedieť, že jeho snaha prinesie výsledky (napr. zvýšenie mzdy). Čím je cieľ pre zamestnanca príťažlivejší, tým viac úsilia vyvinie. Ak jeho snaha prinesie úspech, ovplyvní to výkon zamestnanca v budúcnosti.

Teória dosahovania cieľov

predpokladá, že výkon zamestnanca je vyšší vtedy, keď má stanovené špecifické ciele. Zástancovia teórie tvrdia, že:

-    hybnou silou človeka sú ciele, ktoré si človek sám stanoví, pričom ťažšie dosiahnuteľné ciele vedú človeka k vyšším výkonom,

-    spätná väzba je nevyhnutná na to, aby človek podával vyššie výkony a motivovala ho stanoviť si ďalšie ciele,

-    dôležitým faktorom dosahovania vytýčených cieľov je intenzita snahy,

-    základom spolupráce je zhoda medzi cieľmi zamestnanca a organizácie.

Teória spravodlivosti

Podstata teórie spravodlivosti spočíva v sociálnom porovnávaní, kde človek má tendenciu porovnávať sa s ostatnými kolegami. Každý zamestnanec sa snaží hľadať spravodlivosť v tom, koľko do práce dáva (vstupy) a čo za to získava (výstupy). Ako zistíme, či ide o spravodlivú rovnováhu medzi vstupmi a výstupmi? Človek posudzuje vynaložený čas, silu a námahu, využité schopnosti potrebné k dosiahnutiu cieľa a zisk plynúci z jeho úsilia (mzda, benefity, pochvala) a porovnáva ich so ziskami a úsilím ostatných kolegov. V prípade, že výsledok tohto porovnania nie je rovnaký, jedinec pociťuje nerovnosť a začne upravovať svoje úsilie, čo negatívne ovplyvňuje jeho výkonnosť. Ľudia reagujú na nespravodlivosť rôzne, môžu si vytvárať otvorené nepriateľstvo voči organizácii alebo si začnú hľadať inú prácu. Teória bola postupne rozšírená na teóriu organizačnej spravodlivosti, ktorá rozlišuje distribučnú a procedurálnu spravodlivosť. Prvá sa zaoberá tým, či ľudia pociťujú, že sú odmeňovaní podľa svojho prínosu do organizácie (a v porovnaní s ostatnými) a druhá teória sa týka toho, ako pracovníci vnímajú spravodlivosť používaných postupov v organizácii pri povyšovaní či odmeňovaní zamestnancov (či organizácia postupuje spravodlivo). Vnímanie spravodlivosti je z veľkej časti subjektívne, a tak i spravodlivú odmenu môžeme vzhľadom k našim predstavám vnímať nespravodlivo.

VPLYV ORGANIZÁCIE PRÁCE - V rámci prvkov ovplyvňujúcich pracovnú spokojnosť človeka nemôžeme opomenúť organizáciu práce, čiže postoj zamestnanca k tomu, či je jeho práca dobre zorganizovaná, naplánovaná, či zamestnancovi vyhovuje pracovný pomer, časový harmonogram práce, zadelené úlohy a podobne.

Organizovanie práce je v kompetencii nadriadeného, ktorý by mal byť schopný rozdeliť právomoc medzi podriadených, formulovať presné úlohy a organizovať prácu sebe i svojim podriadeným. Jedným z dôvodov nespokojnosti zamestnancov môže byť už nastavená štruktúra organizácie práce, ktorú zamestnanci nemôžu ovplyvňovať. Ešte intenzívnejšie sa to prejavuje v prípade, ak na pracovisku neexistuje žiadna organizácia práce, žiadny systém. Spoluúčasť na organizovaní a rozdelení práce preto významne ovplyvňuje celkovú spokojnosť v práci a posilňuje vzájomnú spoluprácu. Vedúci pracovník by mal rozdeľovať úlohy rovnomerne a postupne, mal by ich podriadeným vysvetliť, čo vedie k pozitívnejším postojom k práci.

Jedným z dôležitých aspektov organizácie práce je pracovná doba. Alternatívne formy môžu nahradiť tradičnú 8-hodinovú pracovnú dobu. Napríklad skrátené úväzky sú vyhľadávanou formou na skĺbenie rodinného a pracovného života, u matiek na materskej dovolenke alebo u osôb so zdravotným postihnutím. Zamestnávatelia vidia najväčší prínos alternatívnych úväzkov v získaní, udržaní a motivovaní zamestnancov a znížení fluktuácie. Dôležitou súčasťou dobre zorganizovanej práce sú jasné ciele, dôležitosť a rozmanitosť úloh, miera voľnosti pri rozhodovaní a dobrá spätná väzba.

ŠTÝL RIADENIA - Spôsob jednania vedúceho pracovníka so zamestnancami je jedným zo zdrojov spokojnosti podriadených. Vedúci pracovník by mal prispôsobovať štýl riadenia charakteru manažovanej skupiny a existujúcej situácii. Najväčší pokrok efektívneho riadenia prináša koncept transformačného a transakčného riadenia, kde sa manažér mení na vodcu, ktorý jasnou víziou dokáže strhnúť nasledovníkov k zásadnej transformácii reality. Transformačný vedúci sa zameriava na uspokojovanie vyšších potrieb zamestnancov, učí ich riešiť problémy, stimuluje a rozvíja intelekt svojich podriadených, motivuje ich svojím prístupom a charizmou.

CHARAKTER PRACOVNEJ ČINNOSTI - Pracovná činnosť je pre človeka nielen prínosom (ako je mzda, či kariérny rast), ale aj zdrojom negatívneho vplyvu. Rôzne profesie kladú na človeka rôzne pracovné zaťaženie, ktorého dopady ovplyvňujú pracovnú spokojnosť v práci. Pokiaľ ide o mieru záťaže v práci, rozlišujeme tieto tri druhy a to nároky, záťaž a stres.

Nároky na zamestnanca sú prirodzené, pokiaľ zodpovedajú jeho pracovnej spôsobilosti, ale v prípade, že sú nároky malé, spôsobujú ľahostajnosť, znížený výkon a nezáujem o prácu. Naopak, ak dlhodobo prekračujú pracovné možnosti zamestnanca, hovoríme o pracovnej záťaži.

V prípade, že hovoríme o nadmerných nárokoch na zamestnanca – záťaži, rozlišujeme kvantitatívne a kvalitatívne preťaženie. Kvantitatívny aspekt sa týka veľkého množstva práce, kvôli ktorému zamestnanec ostáva v práci dlhšie, čo ovplyvňuje kvalitu práce. Kvalitatívne preťaženie súvisí s obsahom práce, ktorá je pre človeka zložitá a nezvláda ju. Dlhodobé pracovné vyťaženie môže vyústiť až do stresu, kedy dochádza k zhoršeniu pracovného výkonu, absenciám, nehodám, konfliktom na pracovisku, čo negatívne vplýva na pociťovanie pohody a vedie k pracovnej nespokojnosti. Stres možno definovať ako porušenie rovnováhy medzi vnútorným stavom jedinca a podmienkami a vplyvmi prostredia. Krátkodobý stres má naopak pozitívne účinky, pretože pôsobí ako motivátor a stimuluje človeka k lepšiemu výkonu.

Medzi zamestnancom a zamestnávateľom na pracovisku vznikajú vzťahy, ktoré majú formálny alebo neformálny charakter, písomnú alebo ústnu podobu. Zamestnanecký vzťah má formálnu podobu a je založený na pracovnej zmluve. Podstatou tohto vzťahu je, že sa zamestnanec zaviaže poskytovať zamestnávateľovi svoje schopnosti a úsilie výmenou za to, že zamestnávateľ poskytuje zamestnancovi plat alebo mzdu. Zamestnávatelia i zamestnanci často zabúdajú, že sú navzájom spojení nielen pracovnou zmluvou, ale tiež psychologickým vzťahom, v ktorom sa premietajú ich vzájomné očakávania a nazývame ho psychologická zmluva.

ZDRAVÁ PSYCHOLOGICKÁ ZMLUVA prináša zamestnávateľom kvalitné výkony zamestnancov, lojalitu, pracovné nadšenie a oddanosť. Pokiaľ sa porušuje zmluvný vzťah a v organizácii sa hlása niečo iné ako v skutočnosti existuje, naštrbuje sa dôvera vo vzťahu zamestnávateľ – zamestnanec. Dosiahnuť zhodu v očakávaniach je možné len otvorenou diskusiou vedúceho a zamestnanca. Môžeme tak konštatovať, že dodržiavanie psychologickej zmluvy má zásadný vplyv na správanie sa oboch strán v organizácii a efektivitu ich spolupráce (miera fluktuácie, absentérstvo, motivácia, výkon a pod).

Uspokojenie z práce je výsledkom zosúladenia očakávaní zamestnanca s konkrétnou situáciou v organizácii. Ak zamestnanec prichádza do organizácie s nereálnymi očakávaniami, ktoré nie sú v celej miere napĺňané, konfrontuje ich s realitou a poľavuje zo svojich očakávaní. Každý človek vstupuje do organizácie s určitými predpokladmi, vzdelaním, vlastnosťami a rovnako aj organizácia má určité charakteristické znaky (sektor, oblasť pôsobenia, ciele, stratégie). Záleží na tom, do akej miery zamestnávateľ transformuje dohodnuté očakávania do personálnej politiky organizácie; ovplyvňuje tým plnenie dohodnutých záväzkov a sľubov.

Ak je zmluva založená na spravodlivosti a zamestnanci veria, že ju zamestnávateľ dodržiava, dôverujú mu a svoje postoje prenášajú do správania v organizácii, stabilizujú sa, cítia sa ako jej členovia, zvyšujú svoj výkon a znižujú absencie.

Aj keď môžeme predvídať určité očakávania, ktoré sú spoločné pre väčšinu zamestnancov (rovnako i pre zamestnávateľov), nie sú úplné a každý jedinec má svoje individuálne potreby. Do úvahy je potrebné brať aj faktory ovplyvňujúce charakter očakávaní ako napríklad: rozdielny vek zamestnancov, pohlavie, vzdelanie, ktoré môžu tiež viesť ku konfliktom v organizácii. To tiež zvyšuje požiadavky na prácu s ľudskými zdrojmi.

Ako príklad očakávaní, ktoré zamestnanec premieta do psychologickej zmluvy možno uviesť:

-    slušné, spravodlivé zaobchádzanie

-    istota zamestnania

-    uplatnenie schopností

-    rozvoj znalostí a kariérny postup

-    miera vplyvu a participácia na rozhodovaní

-    dôvera v to, že organizácia dodrží sľuby

-    bezpečné pracovné prostredie

Zo strany zamestnávateľov väčšinou ide o plnenie takých očakávaní ako sú schopnosti, úsilie, ochota, oddanosť a lojalita.