Stabilizácia zamestnancov v podniku

V praxi sa stretávame so stratégiou firiem zameranou na správnu voľbu nového zamestnanca a jeho prínosy pre spoločnosť, ale už menej pozornosti sa venuje potrebám, záujmom a očakávaniam zamestnanca v samotnom pracovnom procese. Človek sa stavia k pracovnej činnosti aktívne, hodnotí ju, formuje si postoje, čo sa najvýraznejšie prejavuje v jeho pracovnej spokojnosti. Hodnotenie aspektov práce potom prenáša do svojho správania, čo má vplyv na jeho výkon, motiváciu a celkovú stabilitu v spoločnosti.

Nezáujem o potreby zamestnancov vedie k vysokej absentovosti,

nízkemu výkonu a v neposlednom rade nežiaducej fluktuácii, čo sa odráža v nízkej kvalite práce, vo vysokých nákladoch na obrat pracovnej sily, zaučení a adaptácii nového zamestnanca. Môže sa stať, že nedostatočná úroveň faktorov pracovnej spokojnosti sa tak stane príčinou odchodu zamestnanca z podniku.

Vo vzťahu zamestnanca k podniku je okrem formálnych pracovných zmlúv dôležitá aj psychologická zmluva, ktorá má vplyv na adaptáciou i stabilizáciu zamestnancov v podniku.

Psychologická zmluva vytvára vzťahy pomocou iných ako formálnych zmlúv

Pri vytváraní pozitívnej psychologickej zmluvy je potrebné:

•    definovať očakávania v priebehu získavania a výberu zamestnancov a v priebehu ich adaptácie,

•    komunikovať a hľadať dohodu o očakávaniach pomocou dialógu v správnych postupoch hodnotenia pracovného výkonu,

•    uplatňovať zásadu priehľadnosti podnikovej politiky a podnikových postupov a zásadu informovanosti o zámeroch a rozhodnutiach s dopadom na ľudí,

•    považovať ľudí za partnerov, spoliehať sa skôr na konsenzus a spoluprácu ako na kontrolu a nátlak.

V personálnej praxi existuje teda možnosť príslušné očakávania pravidelne prerokovať, skúmať a posudzovať, čo by malo prispievať k vyjasňovaniu psychologickej zmluvy a zamestnaneckých vzťahov.

Rozmiestňovanie zamestnancov je činnosť, ktorá spočíva v spojení zamestnanca so správnym pracovným miestom tak, aby boli dosahované ciele organizácie, optimálne využité schopnosti zamestnanca, vytvárané funkčné pracovné tímy a rešpektovaná potreba personálneho a sociálneho rozvoja jedinca.

Základnou charakteristikou tejto činnosti je, že sa jedná o nepretržitý proces a základnou podmienkou pre jej realizáciu je nutnosť dodržania právnych noriem, a to najmä Zákonníka práce. Z hľadiska rozmiestňovania zamestnancov sa rozlišujú dva typy mobility zamestnancov:

Vnútropodniková mobilita:

•    povýšenie – predstavuje pohyb, kedy zamestnanec v rámci organizácie prechádza na dôležitejšiu, náročnejšiu a spravidla na lepšie platenú pracovnú pozíciu,

•    preradenie na inú prácu – je pohyb, kedy zamestnanec v rámci organizácie prechádza na pracovné miesto, ktoré má približne rovnaký charakter a náplň práce,

•    preradenie na nižšiu funkciu – ide o zostup zamestnanca na nižší stupeň v hierarchii pracovných funkcií organizácii.

Vonkajšia mobilita:

•    aktívna – pri obsadzovaní voľného pracovného miesta,

•    pasívna – pri ukončení pracovného pomeru (prepustenie, odchod do dôchodku, rezignácia a smrť zamestnanca).

Rozmiestňovaniu zamestnancov v organizácii je potrebné venovať náležitú pozornosť z dôvodu jeho nadväznosti na ďalšie dôležité aspekty riadenia ľudských zdrojov, akým je napr.:

-   znižovanie nákladov a problémov spojených s fluktuáciou,

-   zvyšovanie oddanosti zamestnancov,

-   objasnenie psychologickej zmluvy – informovanie o pracovnej pozícii, o tom, čo sa očakáva od zamestnanca, čo očakáva zamestnanec od zamestnávateľa, o hodnotách, normách a postojoch organizácie,

-   systematické a plánované vzdelávanie pri adaptácii zamestnanca,

-   adaptácia na pracovné prostredie.

Stabilizácia zamestnancov

Ľudský kapitál predstavuje najcennejší zdroj podniku; predpokladom úspešného zvládnutia úloh sú profesionálne vyspelí, kvalifikovaní, výkonní, spoľahliví, a pritom stabilizovaní zamestnanci. Mať a udržať si takýchto zamestnancov nie je v čase zmien konkurencie a neistoty jednoduchá a už vôbec nie jednorazová záležitosť. 

Stabilizácia zamestnanca je dlhodobý a viacdimenzionálny proces, v ktorom zohrávajú dôležitú úlohu najmenej tri faktory: 

•  ciele, záujmy, potreby a hodnoty zamestnanca, 

•  úroveň pracovného života, ktorú podnik poskytuje, 

•  situácia na trhu práce. 

Činnosť zamestnancov je vždy vedená snahou uspokojiť svoje základné, ale aj vyššie potreby. Sú odhodlaní realizovať svoje záujmy a chcú dosiahnuť bezprostredné i dlhodobejšie ciele, s ktorými vstupujú do sféry práce. Konkrétne podmienky a okolnosti, ktoré v podniku existujú, možno súhrnne označovať ako pracovný život, lebo v ňom pôsobia, pracujú, a takto žijú zamestnanci svoj pracovný život. Každý individuálnym spôsobom vníma a reaguje na jednotlivé prvky i na celok svojho pracovného života.

Potreby, ciele, záujmy a hodnoty zamestnanca

Potrebu možno zjednodušene charakterizovať ako stav nedostatku alebo nadbytku, ktorý vedie človeka k aktivite, so snahou jeho potreby uspokojiť, a tým tento stav odstrániť. Každý človek má svoje existenčné potreby (fyziologické potreby, potreby bezpečia a istoty), vzťahové potreby (sociálne potreby, potreby uznania a ocenenia) i potreby rozvojové (potreby sebarealizácie či seba aktualizácie). 

Dôkladné a aktuálne poznanie a uvedomenie si, ktorá potreba je u zamestnanca práve aktuálna, spolu s tým, aké ciele zamestnanec má a sleduje, ako aj poznanie o čo sa zaujíma, ale predovšetkým aké hodnoty vyznáva a akými sa riadi pri posudzovaní a hodnotení svojho pracovného života, to je nevyhnutný predpoklad vypracovania úspešných stabilizačných opatrení. Efektívnym prostriedkom spoznávania uvedených skutočností sú analýzy hodnotových orientácií zamestnancov, resp. rebríčka ich hodnôt. 

Zložky pracovného života

Druhou položkou vstupujúcou do rozhodovania je pracovný život. Pojmom pracovný život sa súhrnne označuje množina všetkých podstatných prvkov a zložiek, s ktorými sa zamestnanec stretáva pri svojej práci a ktoré formujú jeho pracovnú spokojnosť. Ide najmä o:

•    adekvátne a správne odmeňovanie, 

•    bezpečné a zdravé pracovné prostredie, 

•    osobný rast a istota, 

•    harmonizácia pracovného a rodinného života, 

•    spoločenská zodpovednosť v riadení. 

Kvalitu pracovného života ovplyvňujú aj personálna politika, zámery a ciele podniku, sociálne prostredie, viaceré atribúty práce a tiež podniková kultúra.

Existuje množstvo faktorov, ktoré ovplyvňujú pracovnú spokojnosť

Ich individuálny vplyv na jednotlivca sa odráža v jeho rozdielnych preferenciách. Postupom času bolo sformulovaných niekoľko teórií, ktoré sa zaoberajú pracovnou spokojnosťou, jej vplyvom na pracovné správanie človeka a faktormi, ktoré na pracovnú spokojnosť spolupôsobia.

•    Mzda – dôležitý faktor, ktorý výrazne ovplyvňuje spokojnosť v práci. Samotná výška mzdy nemá dlhodobejšie motivačné pôsobenie. Zamestnanec ho v krátkej dobe začne považovať za štandard vyplývajúci zo svojej pozície a profesie a do popredia vystúpia iné faktory. Z hľadiska vynaloženého úsilia a výsledkov, chápe finančné ohodnotenie ako reflexiu prínosu pre organizáciu vyjadrenú jeho nadriadenými, alebo vníma finančné ohodnotenie z hľadiska významu, prestíže a spoločenského ocenenia svojej profesie.

•    Druh a charakter vykonávanej práce – vzťah povahy práce k pracovnej spokojnosti je zložitý najmä v dôsledku veľkej variability profesií a pracovných podmienok, subjektívneho hodnotenia profesie a identifikácie s ňou a prestíže jednotlivých profesií.

•    Pracovný postup – znalosť možností kariérneho rastu a predpokladov jeho dosiahnutia má veľký motivačný vplyv. Vplyv na pracovnú spokojnosť sa zasa líši v závislosti na forme a dôvode povýšenia. Ako príklad rozdielneho vnímania možno uviesť povýšenie na základe princípu seniority verzus povýšenie na základe pracovného výkonu a dosiahnutých výsledkov.

•    Spôsob vedenia pracovných skupín – pracovnú spokojnosť ovplyvňuje ako osobnosť manažéra, tak i štýl riadenia, ktorý využíva. Dôležité je zameranie manažéra na spoluprácu a dialóg s podriadenými (záujem o ich prácu, akceptácia názorov, neformálna komunikácia s podriadenými a pod.). Vytváranie dobrej tímovej spolupráce má väčší vplyv na pracovnú spokojnosť ako účasť na čiastkových a špecifických rozhodnutiach.

•    Pracovná skupina a pracovné vzťahy – spokojnosť s pracovnou skupinou má významný vplyv na celkovú pracovnú spokojnosť a nespokojnosť spôsobenú týmto faktorom je zložité kompenzovať. Sociálne prostredie pracovnej skupiny obsahuje sieť formálnych a neformálnych vzťahov, zahŕňa rôzne formy kooperácie, má svoju atmosféru, môže svojim členom poskytovať pozitívne emocionálne zázemie a umožňuje im získať prestíž a ocenenie.

•    Pracovné podmienky – sem môžeme zaradiť fyzikálne podmienky, mikroklimatické podmienky, ktorých význam rastie najmä vtedy, ak sú nepriaznivé a vyvolávajú nespokojnosť. Patrí sem hluk, osvetlenie, teplota, prašnosť prostredia, vzhľad pracoviska a pod. Dôležitá je aj organizácia pracovného času a napríklad aj možnosť využívania flexibilných foriem pracovného času.

Personalisti musia byť schopní identifikovať potreby pracovníkov na internom trhu práce

a hľadať cesty k ich uspokojovaniu. Jednou z možností, ako tieto potreby zistiť, sú prieskumy spokojnosti zamestnancov. Najčastejšie používanou je dotazníková metóda. Zamestnanci vypĺňajú dotazník, ktorý je koncipovaný tak, aby priniesol relevantnú výpoveď o úrovni ich spokojnosti. Dôležité pri tom je, aby boli zamestnanci pred samotným vypĺňaním uistení, že výsledkami prieskumu sa bude vedenie spoločnosti naozaj zaoberať.

Prieskumy spokojnosti prinášajú vedeniu cenné informácie, ktoré je nevyhnutné využiť pri uskutočňovaní zámeru zlepšiť pracovnú spokojnosť. Druhým spôsobom na zisťovanie úrovne pracovnej spokojnosti okrem dotazníkov sú rozhovory, ktoré sú však časovo náročnejšie. Vypracovať súbor vhodných a hlavne efektívnych opatrení, ktoré zvyšujú kvalitu pracovného života, resp. mieru pracovnej spokojnosti, predpokladá dôkladne využiť výsledky analýz pracovnej spokojnosti ako hlavného obsahového rámca uvažovaných opatrení (ktorým treba venovať pozornosť) a spoznávať prax i opatrenia, ktoré používajú iné podniky, najmä konkurencia. 

Absentérstvo, čiže skutočnosť, že pracovník sa v rozpore s ustanoveniami pracovnej zmluvy nedostaví do práce, môže indikovať pracovnú nespokojnosť. Medzi pracovnou spokojnosťou a absentérstvom existuje nepriama úmera; čím spokojnejší pracovník, tým nižší počet absencií v práci a naopak.

Stabilizácia umožňuje udržiavať nízke hodnoty absencií i fluktuácie, a teda ušetrenie dodatočných nákladov na získanie náhradného zamestnanca. Vzťah spokojnosť – fluktuácia funguje na podobnom princípe nepriamej úmery ako vzťah spokojnosť – absentérstvo.

Fluktuácia je súčasťou staffingu, ktorý predstavuje proces formovania veľkosti a štruktúry podnikového pracovného kolektívu, teda proces zahŕňajúci nielen príchody a odchody pracovníkov do podniku a z podniku, ale tiež vnútorné premeny profesijno-kvalifikačné (ekonomické), sociálne a priestorové (vnútorné) ale i zmeny demografickej štruktúry. Mieru fluktuácie je možné definovať ako ukazovateľ, ktorý udáva v percentách, koľko pracovníkov odišlo z organizácie počas určitého obdobia k priemernému počtu pracovníkov za rovnaké obdobie.

Stabilizácia kvalifikovaných zamestnancov

je dlhodobý a viacdimenzionálny proces, ktorého riešenie vyžaduje aplikáciu moderných spoločenskovedných poznatkov, aktívny systémový prístup útvaru riadenia ľudských zdrojov, kvalitnú komunikáciu manažérov a podporu podnikovej kultúry. Riešenie nežiaducej mobility kvalifikovaných zamestnancov je efektívnejšie, ak sa realizuje ako systém preventívnych opatrení.

Reaktívne opatrenia neriešia príčinu, a tým podstatu problému. Stabilizovaný zamestnanec sedí na trojnožke, ktorej jednu nohu tvoria jeho potreby, záujmy, ciele a hodnoty, druhú – úroveň (kvalita) pracovného života v podniku a tretiu situácia na trhu práce. Destabilizáciu zamestnanca spôsobuje porušenie vzájomnej vyváženosti uvedených faktorov. 

Stabilita, podobne ako pracovná spokojnosť, je špecifický druh sociálneho procesu, pri ktorom treba prakticky vždy rátať s určitou mierou dynamiky. Stabilitu ani pracovnú spokojnosť nemožno dosiahnuť ani zabezpečiť natrvalo. Kvalita pracovného života je pojem, ktorý zastrešuje všetky podstatné zložky a okolnosti pôsobiace na zamestnanca pri jeho práci a ktoré sa podieľajú na výslednej pracovnej spokojnosti.

Množina stabilizačných opatrení zamestnancov

sa nemusí vždy zúžiť na finančné kompenzovanie ich práce v podniku, lebo vysokú hodnotu nadobúda v súčasnosti otázka zdravia, uplatnenie, rozvoj a perspektíva a zdravé sociálne prostredie a tiež pracovná istota. 

Pri riešení nežiaducej mobility možno použiť dva, principiálne odlišné, prístupy. Prvý prístup je reaktívny, alebo tiež operatívny, ktorým sa firma snaží síce operatívne, no už len následne reagovať na už prebiehajúcu nežiaducu mobilitu svojich zamestnancov.

Účinnosť tohto prístupu je pomerne nízka, pretože sa už len zriedkavo podarí zmeniť rozhodnutie zamestnanca, ktorý sa už rozhodol odísť, resp. podnikol už reálne kroky k odchodu z podniku. Protikladom je aktívny, alebo tiež koncepčný prístup, pri ktorom je aktivita na strane podniku. Ten sa v predstihu, resp. priebežne, venuje monitoringu miery pracovnej spokojnosti a realizuje komplexné a systémové opatrenia smerujúce k včasnému odstraňovaniu príčin pracovnej nespokojnosti a k zvyšovaniu atraktívnosti práce vo firme.

Podniková kultúra je súhrn predstáv, prístupov a hodnôt

všeobecne zdieľaných a relatívne dlhodobo udržiavaných v podniku. Podniková kultúra teda nepredstavuje momentálne predstavy, prístupy a hodnoty v podniku, ale tie, ktoré sú tu dlhodobo zakorenené a zamestnanci si ich postupne osvojili. Je to súbor kľúčových hodnôt, názorov a presvedčení zamestnancov určitej organizácie. Kultúra definuje základné organizačné hodnoty a novým pracovníkom ukazuje správne prístupy a spôsoby myslenia a konania. Poskytuje zamestnancom organizácií pocit identity a posilňuje ich angažovanosť pre nadosobné hodnoty.

Vedúcich pracovníkov považujeme za hlavnú zložku, ktorá do značnej miery ovplyvňuje nielen podnikovú kultúru, ale aj spokojnosť zamestnancov.

Štýlom svojej riadiacej práce sa výrazne podieľajú, či už pozitívne, alebo negatívne na sociálnej klíme na pracovisku. Vedúci pracovník priamo ovplyvňuje každodenné správanie sa ľudí na pracovisku jednak smerom k vysokým výkonom a spolupráci, ale i s ohľadom na ich spokojnosť a tiež so zameraním na ich ďalší rozvoj a stabilizáciu.

Ing. Viera Šukalová, EUR ING, PhD.