Nekonvenčné stratégie
úspešných podnikov
úspešných podnikov
Ing. Jana Jarošová
„Ak robíte veci rovnakým spôsobom ako všetci ostatní, prečo si myslíte, že urobíte niečo lepšie?“ (Arkadi Kuhlmann, ING Direct). Aby podnik mohol dosahovať požadované výsledky, musí mať jasno v stratégii. Rozhodujúce je pri tom bojovať so zabehnutou konkurenciou spochybnením jej myslenia a nájsť odpovede na nadčasové výzvy, ktorým čelia podniky každej veľkosti a lídri každého odvetvia. Výzvou pre podniky nie je len stanoviť stratégiu, ale tiež dať voľnosť novým nápadom, nájsť prepojenie so zákazníkmi a pomôcť najlepším zamestnancom dosiahnuť skvelé výsledky.
Dať podnikaniu zmysel
V Liste zakladateľov spoločnosti Google stojí: „Google nie je konvenčná spoločnosť. Ani nemáme v úmysle sa ňou stať.“
Pre dnešnú ekonomiku je charakteristická nadvýroba, nadmerná ponuka a úplné preťaženie zmyslov. Je to ekonomika, v ktorej má každý jedinec dostatok čohokoľvek, čo spoločnosti ponúkajú. Jediný spôsob, ako vyčnievať z radu, je zastávať skutočne osobité názory na to, kam by malo vaše odvetvie smerovať. Je pochopiteľné, že raz za čas sa v každom odvetví objaví niečo nové. Ale inovácia nevyhnutne a rýchlo podlieha duplicite. Každý veľký konkurent rýchlo kopíruje originálny tvorivý impulz, a tak sa stratégia vracia k svojim dôverne známym a predvídateľným formám.
Gary Hamel, vynikajúci rečník, konzultant a profesor, vidí riešenie tejto situácie v revolúcii. V knihe, ktorú nazval “Vedenie revolúcie“ podnecuje ctižiadostivých „korporátnych rebelantov“ a „sivovlasých revolucionárov“, aby vo svojich odvetviach iniciovali vzburu.
Jim Collins a Jerry Porras vydali knihu „Firmy, ktoré pretrvajú“, kde skúmali úspech spoločností, ako je Johnson & Johnson, 3M a Procter & Gamble. V každej z nich objavili pocit zmysluplnosti, „súbor základných dôvodov na existenciu spoločnosti, presahujúcich prosté zarábanie peňazí“. A takýto pocit zmysluplnosti, ako dodali, má tendenciu byť nadčasový a trvalý – „správny dôvod by mal organizáciu viesť a inšpirovať dlhé roky, možno aj storočie alebo ešte dlhšie.“
Pre dnešnú ekonomiku je charakteristická nadvýroba, nadmerná ponuka a úplné preťaženie zmyslov. Je to ekonomika, v ktorej má každý jedinec dostatok čohokoľvek, čo spoločnosti ponúkajú. Jediný spôsob, ako vyčnievať z radu, je zastávať skutočne osobité názory na to, kam by malo vaše odvetvie smerovať. Je pochopiteľné, že raz za čas sa v každom odvetví objaví niečo nové. Ale inovácia nevyhnutne a rýchlo podlieha duplicite. Každý veľký konkurent rýchlo kopíruje originálny tvorivý impulz, a tak sa stratégia vracia k svojim dôverne známym a predvídateľným formám.
Gary Hamel, vynikajúci rečník, konzultant a profesor, vidí riešenie tejto situácie v revolúcii. V knihe, ktorú nazval “Vedenie revolúcie“ podnecuje ctižiadostivých „korporátnych rebelantov“ a „sivovlasých revolucionárov“, aby vo svojich odvetviach iniciovali vzburu.
Jim Collins a Jerry Porras vydali knihu „Firmy, ktoré pretrvajú“, kde skúmali úspech spoločností, ako je Johnson & Johnson, 3M a Procter & Gamble. V každej z nich objavili pocit zmysluplnosti, „súbor základných dôvodov na existenciu spoločnosti, presahujúcich prosté zarábanie peňazí“. A takýto pocit zmysluplnosti, ako dodali, má tendenciu byť nadčasový a trvalý – „správny dôvod by mal organizáciu viesť a inšpirovať dlhé roky, možno aj storočie alebo ešte dlhšie.“
Open source manažment a inovačný proces
Zmeny v konkurenčnom prostredí posúvajú ťažisko vývoja podniku na znalostný základ. Už nepostačuje racionálny prístup minulého storočia, kedy veľké podniky dosahovali konkurenčnú výhodu financovaním vlastných rozsiahlych výskumných a vývojových pracovísk, ktoré zabezpečovali rovnako krytie nákladov budúcich nových produktov. Silné postavenie podniku na trhu voči pasívnym zákazníkom to umožňovalo. Pre industriálne obdobie bola typická takáto koncepcia, pomenovaná ako „systém uzavretej inovácie“. Projekty výskumu a vývoja sa realizovali len v rámci hraníc podniku a buď sa v podobe inovovaných produktov realizovali na trhu alebo sa projekty momentálne nerealizovateľné odkladali bez ďalšieho využitia pre prípadne neskoršie využitie, čím nevyhnutne strácali na hodnote.
Je potrebné vytvoriť strategický systém, ktorý by dokázal odhaľovať blížiace sa strategicky dôležité zmeny. V tomto prípade sú rozhodujúce znalosti a inovácie. Tradičné, centralizované a pevne uzatvorené inovačné procesy v rámci hraníc podniku sa už dnes nehodia do rýchlo sa meniaceho a neistého prostredia. Preto nezáleží na tom, či znalosti prichádzajú zvnútra alebo zvonku do inovačného procesu podniku. Od 90-tych rokov sa objavuje fenomén otvorenej inovácie.
Je potrebné vytvoriť strategický systém, ktorý by dokázal odhaľovať blížiace sa strategicky dôležité zmeny. V tomto prípade sú rozhodujúce znalosti a inovácie. Tradičné, centralizované a pevne uzatvorené inovačné procesy v rámci hraníc podniku sa už dnes nehodia do rýchlo sa meniaceho a neistého prostredia. Preto nezáleží na tom, či znalosti prichádzajú zvnútra alebo zvonku do inovačného procesu podniku. Od 90-tych rokov sa objavuje fenomén otvorenej inovácie.
Systém otvorenej inovácie predpokladá, že podniky budú v rámci inovačného procesu využívať nielen interné údaje vlastných zamestnancov, ale rovnako externé myšlienky, čím sa hranice podnikov stanú priechodné a otvorené.
Podniky by mali omnoho viac využívať externé myšlienky a technológie vo vlastnom podnikaní.
Open source inovácia pretvára spôsob fungovania kreativity vo všetkých oblastiach od softvéru až po umenie. Použitie prístupu zvonka-dnu, ktorý je charakteristický pre open source inovácie, znamená zbaviť sa zaužívaných predstáv o tom, odkiaľ pochádzajú veľké nápady, kto všetko sa bude podieľať na úspechu vašej firmy a ako týchto ľudí inšpirovať, aby zo seba vydali to najlepšie. Ak máte odvahu experimentovať s nápadmi, mali by ste do svojho programu zahrnúť princípy, ktoré pomôžu nastaviť systém open source inovácie tak, aby fungovala v záujme vášho podniku.
Na konzervatívne ponímané podnikanie môže open source inovácia pôsobiť mierne rušivo. Práve to je však jej významným znakom. Musíte vytvoriť organizáciu a vodcovský štýl, ktorý umožní bez problémov deliť sa o nápady s vonkajším svetom, ako aj z toho sveta myšlienky prijímať. Dôležitou úlohou lídra je postaviť kolektívne experimenty na princípoch, ktoré zvýšia šancu na úspech. Netreba sa obmedzovať len na okruh odborníkov zo svojej krajiny, svojho odvetvia alebo určitej kategórie produktov. Najkreatívnejšie nápady často prichádzajú z tých najprekvapivejších miest. Zvýšte pravdepodobnosť prekvapujúcich nápadov tým, že čo najviac rozšírite okruh ľudí, ktorí sa môžu zapojiť do určitého projektu. Pokiaľ zapojíte mozgovú kapacitu kolektívu dobrovoľníkov a ľudí zvonku, potom môžete dosiahnuť, že váš open source projekt bude pestrý, dramatický a plný energie.
Open source inovácia pretvára spôsob fungovania kreativity vo všetkých oblastiach od softvéru až po umenie. Použitie prístupu zvonka-dnu, ktorý je charakteristický pre open source inovácie, znamená zbaviť sa zaužívaných predstáv o tom, odkiaľ pochádzajú veľké nápady, kto všetko sa bude podieľať na úspechu vašej firmy a ako týchto ľudí inšpirovať, aby zo seba vydali to najlepšie. Ak máte odvahu experimentovať s nápadmi, mali by ste do svojho programu zahrnúť princípy, ktoré pomôžu nastaviť systém open source inovácie tak, aby fungovala v záujme vášho podniku.
Na konzervatívne ponímané podnikanie môže open source inovácia pôsobiť mierne rušivo. Práve to je však jej významným znakom. Musíte vytvoriť organizáciu a vodcovský štýl, ktorý umožní bez problémov deliť sa o nápady s vonkajším svetom, ako aj z toho sveta myšlienky prijímať. Dôležitou úlohou lídra je postaviť kolektívne experimenty na princípoch, ktoré zvýšia šancu na úspech. Netreba sa obmedzovať len na okruh odborníkov zo svojej krajiny, svojho odvetvia alebo určitej kategórie produktov. Najkreatívnejšie nápady často prichádzajú z tých najprekvapivejších miest. Zvýšte pravdepodobnosť prekvapujúcich nápadov tým, že čo najviac rozšírite okruh ľudí, ktorí sa môžu zapojiť do určitého projektu. Pokiaľ zapojíte mozgovú kapacitu kolektívu dobrovoľníkov a ľudí zvonku, potom môžete dosiahnuť, že váš open source projekt bude pestrý, dramatický a plný energie.
Všetci kolektívni inovátori sa chcú učiť od tých najlepších a chcú, aby svet videl ich najlepšie výtvory. Šikovní sa podelia o svoje najlepšie nápady s podnikmi a lídrami, ktorí sa zase podelia o svoje skúsenosti a navzájom sa obohatia.
Sila strategickej originality
Jedným zo znakov silnej konkurenčnej podnikovej stratégie je vytvorenie vlastného slovníka. Každá veľká spoločnosť má svoju charakteristickú kultúru a každá kultúra má aj svoj jazyk a spoločne vnímané hodnoty. Nejde o používanie módnych slov či akronymov, ale autentický, doma vypestovaný jazyk, ktorý zachytáva, ako ľudia v podniku pracujú, prečo očakáva, že bude úspešný, a čo pre neho znamená zvíťaziť. S uvedeným sa viaže tiež odlišný hodnotový systém, ktorým podnik dáva najavo, čo je pre neho dôležité a aké má priority.
Roy Spence, spoluzakladateľ a prezident firmy GSD&M, nekonvenčne zmýšľajúcej reklamnej agentúry sídliacej v texaskom Austine, je vhodným príkladom vzťahujúcim sa k budúcnosti stratégie biznisu. Klientom, ktorý ako prvý preslávil jeho agentúru, bola letecká dopravná spoločnosť Southwest Airlines. Pozoruhodný vzostup Southwestu na pozíciu lídra odvetvia podľa Spencea nespočíva len v nízkonákladovej ekonomickej stránke či vysokej úrovni služieb pre zákazníkov. Ide predovšetkým o intenzívny pocit poslania, ktorý poháňa každý aspekt ich podnikania. Spoločnosť nikdy neponúkala služby prvej triedy, sedadlá pridelené na meno či jedlo počas letu a ako posledná pristúpila na odmeňovací program pre pravidelných zákazníkov. Okresaním nadbytočného komfortu zákazníkom udržiava Southwest nízke tarify cestovného a vytvára jednoduché, zrozumiteľné ponuky. Agenti na letisku, letušky, dokonca aj piloti spoločnosti sú povestní širokými úsmevmi a zmyslom pre humor. Každý, kto s firmou Southwest letel počas Halloweenu, mal možnosť obdivovať kostýmy všetkých zamestnancov, počnúc nakladačmi batožiny a končiac mechanikmi. Za bezkonkurenčným úspechom tejto spoločnosti stojí skôr odlišný hodnotový systém, než nejaké prelomové technológie alebo výnimočný podnikateľský cit.
Podniky, ktoré konkurujú odlišným myslením, bez problémov odmietnu možnosti a stratégie, ktoré by konvenčnejšie spoločnosti uvítali.
Roy Spence, spoluzakladateľ a prezident firmy GSD&M, nekonvenčne zmýšľajúcej reklamnej agentúry sídliacej v texaskom Austine, je vhodným príkladom vzťahujúcim sa k budúcnosti stratégie biznisu. Klientom, ktorý ako prvý preslávil jeho agentúru, bola letecká dopravná spoločnosť Southwest Airlines. Pozoruhodný vzostup Southwestu na pozíciu lídra odvetvia podľa Spencea nespočíva len v nízkonákladovej ekonomickej stránke či vysokej úrovni služieb pre zákazníkov. Ide predovšetkým o intenzívny pocit poslania, ktorý poháňa každý aspekt ich podnikania. Spoločnosť nikdy neponúkala služby prvej triedy, sedadlá pridelené na meno či jedlo počas letu a ako posledná pristúpila na odmeňovací program pre pravidelných zákazníkov. Okresaním nadbytočného komfortu zákazníkom udržiava Southwest nízke tarify cestovného a vytvára jednoduché, zrozumiteľné ponuky. Agenti na letisku, letušky, dokonca aj piloti spoločnosti sú povestní širokými úsmevmi a zmyslom pre humor. Každý, kto s firmou Southwest letel počas Halloweenu, mal možnosť obdivovať kostýmy všetkých zamestnancov, počnúc nakladačmi batožiny a končiac mechanikmi. Za bezkonkurenčným úspechom tejto spoločnosti stojí skôr odlišný hodnotový systém, než nejaké prelomové technológie alebo výnimočný podnikateľský cit.
Podniky, ktoré konkurujú odlišným myslením, bez problémov odmietnu možnosti a stratégie, ktoré by konvenčnejšie spoločnosti uvítali.
Hľadanie cesty k zákazníkovi
Všetkých zákazníkov si nezískate rovnakým spôsobom. Ak je vašim cieľom vytvoriť so zákazníkom psychologický kontakt, potom je isté, že si nemôžete získať všetkých. Treba sa zamerať na pomerne úzko definovanú skupinu zákazníkov a použiť „na mieru šité stratégie“, ktoré by ich uspokojili. Rozdiel nie je v inej logistike, ani v produktoch, ale v úplne iných potrebách, starostiach a celkovom postoji, ktoré podniky prinášajú na trh a v tom, ako dokážu posilniť svoje vzťahy s každou skupinou zákazníkov. Ak veríte, že značka má reprezentovať určitý súbor názorov, potom musíte byt pripravení na to, že niektorých ľudí odradíte. Nemusíte však oslovovať každého.
Jednou zo stratégií vytvárania dojmu na zákazníkov, a to najmä vtedy, keď súperi zastávajú názor, že im treba všetko spoplatniť, je dať im zadarmo niečo, za čo u iných spoločností platia alebo čo vôbec neponúkajú. Investície môžu byt malé, ale výnosy neoceniteľné. Trochou štedrosti sa dá dosiahnuť veľa. Podniky sa snažia zákazníkov prilákať a dostať z nich viac, šikovné spoločnosti sa ale snažia zákazníkom dať viac. Ak sa na všetkom, čo urobíte, budete snažiť zbohatnúť, raz sa vám to vypomstí.
Jednou zo stratégií vytvárania dojmu na zákazníkov, a to najmä vtedy, keď súperi zastávajú názor, že im treba všetko spoplatniť, je dať im zadarmo niečo, za čo u iných spoločností platia alebo čo vôbec neponúkajú. Investície môžu byt malé, ale výnosy neoceniteľné. Trochou štedrosti sa dá dosiahnuť veľa. Podniky sa snažia zákazníkov prilákať a dostať z nich viac, šikovné spoločnosti sa ale snažia zákazníkom dať viac. Ak sa na všetkom, čo urobíte, budete snažiť zbohatnúť, raz sa vám to vypomstí.
Ako spoznať a získať dobrého zamestnanca
Kvalita výkonu spoločnosti nemôže prevýšiť kvalitu tých, ktorí tento výkon podávajú. Netreba preto zabúdať na prístup k ľudom – zamestnancom podniku. Najlepší lídri chápu, že najlepších zamestnancov primárne nemotivujú peniaze. Skvelí zamestnanci sa chcú cítiť významnými pre podnik a chcú pracovať na zaujímavých projektoch. Chcú, aby ich obklopovali a stimulovali iní významní ľudia, chcú mat pocit, že sú súčasťou niečoho dôležitého.
Google otázku talentov považuje za svoju budúcnosť strategického a kritického významu. Zverejnili zoznam 10 bodov, prečo by najlepší ľudia tejto planéty mali pracovať pre Google.
Charakter je práve tak dôležitý ako vzdelanie a zoznam zásluh v životopise. Akým ste človekom je rovnako dôležité, ako to, čo momentálne viete. Nezáleží na tom, pre koho pracujete, oni pre vás pracujú tiež. Nie ste ten, kto preberá príkazy. Nesiete zodpovednosť za rozvoj svojich postrehov a za to, aby ste presvedčili svojich rovesníkov, zamestnancov a manažment, aby sa vydali vašou cestou.
Arkadi Kuhlmann, tridsaťročný veterán bankovníctva, je vrcholne hrdý, že mnohých ľudí, ktorí pracujú v jeho budovách, získali z mimobankovej sféry.
„Ak chcete nejaké odvetvie obnoviť a znovu ho dobiť energiou, nezamestnávajte ľudí z tohto odvetvia. Musíte ich “odškoliť‘ a potom znovu zaškoliť. Ja radšej zamestnám džezového hudobníka, tanečníka alebo kapitána izraelskej armády. Oni sa môžu bankovníctvu naučiť. Ale bankárov oveľa ťažšie odučíte od ich zlých návykov. Sú uväznení v pasci minulosti.“
Osvietené firmy priťahujú talentovaných ľudí. Ale ako? Čo musí firma robiť pre to, aby sa stala najžiadanejším zamestnávateľom?
Google otázku talentov považuje za svoju budúcnosť strategického a kritického významu. Zverejnili zoznam 10 bodov, prečo by najlepší ľudia tejto planéty mali pracovať pre Google.
Charakter je práve tak dôležitý ako vzdelanie a zoznam zásluh v životopise. Akým ste človekom je rovnako dôležité, ako to, čo momentálne viete. Nezáleží na tom, pre koho pracujete, oni pre vás pracujú tiež. Nie ste ten, kto preberá príkazy. Nesiete zodpovednosť za rozvoj svojich postrehov a za to, aby ste presvedčili svojich rovesníkov, zamestnancov a manažment, aby sa vydali vašou cestou.
Arkadi Kuhlmann, tridsaťročný veterán bankovníctva, je vrcholne hrdý, že mnohých ľudí, ktorí pracujú v jeho budovách, získali z mimobankovej sféry.
„Ak chcete nejaké odvetvie obnoviť a znovu ho dobiť energiou, nezamestnávajte ľudí z tohto odvetvia. Musíte ich “odškoliť‘ a potom znovu zaškoliť. Ja radšej zamestnám džezového hudobníka, tanečníka alebo kapitána izraelskej armády. Oni sa môžu bankovníctvu naučiť. Ale bankárov oveľa ťažšie odučíte od ich zlých návykov. Sú uväznení v pasci minulosti.“
Osvietené firmy priťahujú talentovaných ľudí. Ale ako? Čo musí firma robiť pre to, aby sa stala najžiadanejším zamestnávateľom?
Keď sa vám podarí vybudovať spoločnosť, v ktorej ľudia pracujú s nadšením, získavate tak najsilnejšiu konkurenčnú výhodu – schopnosť najať a vybudovať si najlepší tím. Mnohé podniky, ktoré to už dokázali, prirovnávajú tento pocit k pocitu výhry veľkej ceny.
Imidž podniku sa buduje postupne, počnúc kariérnou dráhou rádových zamestnancov až po priebeh kariérnej dráhy vysokých manažérov, ktoré sa vyvíjajú aj počas rôznych slabších období či kríz podniku a následných oživení. Počítačová firma IBM potrebovala 30 rokov na vybudovanie svojho imidžu v 70-tych rokoch minulého storočia. Na pokazenie svojej povesti jej však stačilo pár rokov a ďalšie desaťročie trvalo, aby si ju napravila a vybudovala do dnešného stavu.
Aby ste takýchto lídrov mohli nasledovať, musíte byť pripravení odmietať príležitosti, ktoré síce ponúkajú krátkodobé výhody, no odpútavajú vašu organizáciu od jej dlhodobého zámeru. Keby váš podnik zajtra opustil trh, komu by ste skutočne chýbali a prečo?
Aby ste takýchto lídrov mohli nasledovať, musíte byť pripravení odmietať príležitosti, ktoré síce ponúkajú krátkodobé výhody, no odpútavajú vašu organizáciu od jej dlhodobého zámeru. Keby váš podnik zajtra opustil trh, komu by ste skutočne chýbali a prečo?
Zdroje
1. Franko, P.: Osvietené firmy priťahujú talentovaných ľudí? Ako? [online]August 2011. [cit. 2012-05-10]. Dostupné na internete: http://www.podnikajte.sk/prevadzka-firmy/c/535/category/ vedenie %20ludi/article/osvietene-firmy-pritahuju-talentovanych.xhtml
2. Hučka, M., Kislingerová, E., Malý, M. a kol.: Vývojové tendence velkých podniků. Podniky v 21.století. C. H. Beck 2011. ISBN: 978-80-7400-198-7
3. Krajčíová, M: Maverici – modely riadenia. [online]Január 2010. [cit. 2012-05-15]. Dostupné na internete: http://martakrajciova.blogspot.com/2010/01/maverici-modely-riadenia. html
1. Franko, P.: Osvietené firmy priťahujú talentovaných ľudí? Ako? [online]August 2011. [cit. 2012-05-10]. Dostupné na internete: http://www.podnikajte.sk/prevadzka-firmy/c/535/category/ vedenie %20ludi/article/osvietene-firmy-pritahuju-talentovanych.xhtml
2. Hučka, M., Kislingerová, E., Malý, M. a kol.: Vývojové tendence velkých podniků. Podniky v 21.století. C. H. Beck 2011. ISBN: 978-80-7400-198-7
3. Krajčíová, M: Maverici – modely riadenia. [online]Január 2010. [cit. 2012-05-15]. Dostupné na internete: http://martakrajciova.blogspot.com/2010/01/maverici-modely-riadenia. html
