Kreativita v práci
Mgr.Monika Rolková
Kreativita je dôležitá nielen v umení, ale i v podnikaní. Je to schopnosť, ktorá je prínosom i u manažéra, ale rovnako by ju mal podporovať a rozvíjať aj u svojich podriadených. Originalita v prístupe k službám a výrobkom, ktoré firmy vyrábajú, môže zásadnou mierou rozhodnúť o podnikateľskom úspechu. Súčasťou úspešného rozvoja každej firmy sú inovácie, ku ktorým je potrebná kreativita zamestnancov. Bez nadšenia, odvahy a tvorivosti sa zo zamestnancov stávajú len roboti, ktorí presne plnia pokyny, ale neprinášajú do firmy nijakú pridanú hodnotu.
Pojem kreativita
je odvodený od latinského slova „creatio“, čo v preklade znamená tvorbu. Definuje sa ako komplexná schopnosť, ktorá je výsledkom vydarenej syntézy poznávacích schopností, vlastností osobnosti a niektorých motívov. Prejavuje sa produkciou nových, pôvodných a vhodných (vyhovujúcich) myšlienok a nápadov. Novosť a pôvodnosť spravidla vyvolávajú určité prekvapenie, pretože výsledkom je niečo iné než logický a predvídateľný ďalší krok.
Predpokladom vzniku kreativity je súčasný výskyt nasledujúcich šiestich faktorov:
Predpokladom vzniku kreativity je súčasný výskyt nasledujúcich šiestich faktorov:
1. Intelektuálne schopnosti – ku ktorým patrí schopnosť pozerať na problém z neobvyklého uhla, priebežne vyhodnocovať efektívnosť zvoleného postupu a nachádzať medzi rôznymi poznatkami neobvyklé súvislosti.
2. Expertné znalosti a schopnosti – v podobe prepracovaných schém a myšlienkových modelov.
3. Štýl myslenia – tvoriví ľudia uvažujú súčasne globálne i lokálne. Sú schopní premýšľať o probléme ako o celku, ale tiež prepracovať detaily jeho riešenia.
4. Osobnostné rysy – tolerancia voči nejednoznačnosti, vytrvalosť, odvaha riskovať a obhajovať svoj názor.
5. Vnútorná motivácia zameraná na riešenie problému – kreatívni ľudia pracujú so zaujatím pre vec, tvorivé aktivity ich bavia, vedú k uspokojeniu ich zvedavosti. Peniaze sú pre nich len vedľajším produktom ich práce.
6. Podporné prostredie – podnetné rodinné prostredie, ochota okolia akceptovať originálne nápady atď.
2. Expertné znalosti a schopnosti – v podobe prepracovaných schém a myšlienkových modelov.
3. Štýl myslenia – tvoriví ľudia uvažujú súčasne globálne i lokálne. Sú schopní premýšľať o probléme ako o celku, ale tiež prepracovať detaily jeho riešenia.
4. Osobnostné rysy – tolerancia voči nejednoznačnosti, vytrvalosť, odvaha riskovať a obhajovať svoj názor.
5. Vnútorná motivácia zameraná na riešenie problému – kreatívni ľudia pracujú so zaujatím pre vec, tvorivé aktivity ich bavia, vedú k uspokojeniu ich zvedavosti. Peniaze sú pre nich len vedľajším produktom ich práce.
6. Podporné prostredie – podnetné rodinné prostredie, ochota okolia akceptovať originálne nápady atď.
O kreativite existuje mnoho mýtov. Podľa nich sú kreatívni ľudia výnimoční, kreativita je niečo čo patrí len k umeniu alebo vede. Potenciál k tvorivosti však máme všetci. Tvoriť znamená dokázať sa pozrieť na vec z iného hľadiska.
Deti sú prirodzene tvorivé, veria, že všetko je možné. Ako postupne dospievajú, okolie a obvykle i školské prostredie s jednoznačne definovanými správnymi odpoveďami na otázky, v nich tvorivosť postupne utlmia. Ako dospelí sa rozhodujú potom na základe pravdepodobnosti, skúseností, logiky, pohybujú sa po vychodených chodníkoch, neriskujú, neexperimentujú, nerozmýšľajú mimo obvyklého rámca.
Bariéry tvorivosti
sú napr.:
- vnútorný dialóg – vedieme sami so sebou vnútorný dialóg, nastavujeme si negatívne očakávania, nápady zamietneme, skôr než sa pokúsime o realizáciu, brzdia nás predpoklady a domnienky, ktorými sa sami obmedzujeme,
- logické myslenie – preferujeme racionalitu, neveríme svojej intuícii,
- naprogramované zákazy a pokyny z detstva,
- návyky – ktoré nás vedú po vyjazdených koľajach,
- obavy zo zlyhania – nadmerná sebakritika, obavy z rizika brzdia tvorivosť,
- rýchle životné tempo, stres na pracovisku, postoj rodiny, spoločnosti, kolegov k nápadom,
- nechuť preniknúť do zdanlivého chaosu – tvorivý človek sa snaží novým spôsobom usporiadať prvky, netvorivý sa snaží vniesť do chaosu naučený systém,
- je ľahšie nápady posudzovať ako ich tvoriť – predčasné hodnotenie nápadov môže riešiteľa odradiť od snahy pokračovať v tvorivom procese,
- motivovanie zamestnancov na rýchlom riešení – ak ľudí tlačíme do rýchlych výsledkov, tvorivosť stráca pod časovým tlakom na kvalite,
- polarizácia možností – buď to bude takto alebo takto,
- konformizmus – tendencia dávať naučené odpovede.
- logické myslenie – preferujeme racionalitu, neveríme svojej intuícii,
- naprogramované zákazy a pokyny z detstva,
- návyky – ktoré nás vedú po vyjazdených koľajach,
- obavy zo zlyhania – nadmerná sebakritika, obavy z rizika brzdia tvorivosť,
- rýchle životné tempo, stres na pracovisku, postoj rodiny, spoločnosti, kolegov k nápadom,
- nechuť preniknúť do zdanlivého chaosu – tvorivý človek sa snaží novým spôsobom usporiadať prvky, netvorivý sa snaží vniesť do chaosu naučený systém,
- je ľahšie nápady posudzovať ako ich tvoriť – predčasné hodnotenie nápadov môže riešiteľa odradiť od snahy pokračovať v tvorivom procese,
- motivovanie zamestnancov na rýchlom riešení – ak ľudí tlačíme do rýchlych výsledkov, tvorivosť stráca pod časovým tlakom na kvalite,
- polarizácia možností – buď to bude takto alebo takto,
- konformizmus – tendencia dávať naučené odpovede.
Rysy kreatívnych ľudí
1. Tolerancia voči dvojzmyselnosti – dvojzmyselná je taká situácia, pre ktorú nie je rámec, ktorý by sme poznali a mohli použiť. Chýbajú fakty, pravidlá sú nejasné, chýbajú postupy. Tvorivý človek vidí túto neznámosť ako zaujímavú a vzrušujúcu, nie ako hrozivú.
2. Stimulačná sloboda – pokiaľ vymedzené pravidlá nie sú v súlade s tvorivými myšlienkami, tvoriví ľudia ich obídu, oslobodia sa od spôsobov myslenia, ktorými sú obklopovaní.
3. Funkčná sloboda – ktorá sa testuje napríklad tým, že vymýšľame iné využitie pre známe predmety. Zatiaľ čo takéto úlohy vyriešilo 90 percent žiakov šiestej triedy za 15 minút, ich riešenie našlo len 20 percent vysokoškolákov. Čím vzdelanejší je človek, tým je rigidnejšie jeho chápanie funkcie vecí.
4. Flexibilita – kreatívna osoba je otvorená zmenám, svetu a je pripravená zmeny tiež vyvolať.
5. Ochota riskovať – neschopnosť rozumne riskovať vedie k pocitu bezpečia, ale nie k tvorivosti. Tvoriví ľudia sa neboja odmietnutia svojich nápadov.
6. Preferencia zmätku – tvoriví ľudia majú radi chaos, asymetriu a zložitosť.
7. Odloženie uspokojenia – ochota vydržať dlhotrvajúce úsilie na dosiahnutie väčšej radosti vedie dlhodobo k tvorivosti. Príkladom sú roky strávené nad projektom bez akéhokoľvek uznania.
8. Vytrvalosť – kreatívni ľudia majú elán a pevnú vôľu dlhodobo pracovať na dosiahnutí cieľa.
9. Odvaha – neboja sa osamelosti, dokážu ísť proti prúdu.
2. Stimulačná sloboda – pokiaľ vymedzené pravidlá nie sú v súlade s tvorivými myšlienkami, tvoriví ľudia ich obídu, oslobodia sa od spôsobov myslenia, ktorými sú obklopovaní.
3. Funkčná sloboda – ktorá sa testuje napríklad tým, že vymýšľame iné využitie pre známe predmety. Zatiaľ čo takéto úlohy vyriešilo 90 percent žiakov šiestej triedy za 15 minút, ich riešenie našlo len 20 percent vysokoškolákov. Čím vzdelanejší je človek, tým je rigidnejšie jeho chápanie funkcie vecí.
4. Flexibilita – kreatívna osoba je otvorená zmenám, svetu a je pripravená zmeny tiež vyvolať.
5. Ochota riskovať – neschopnosť rozumne riskovať vedie k pocitu bezpečia, ale nie k tvorivosti. Tvoriví ľudia sa neboja odmietnutia svojich nápadov.
6. Preferencia zmätku – tvoriví ľudia majú radi chaos, asymetriu a zložitosť.
7. Odloženie uspokojenia – ochota vydržať dlhotrvajúce úsilie na dosiahnutie väčšej radosti vedie dlhodobo k tvorivosti. Príkladom sú roky strávené nad projektom bez akéhokoľvek uznania.
8. Vytrvalosť – kreatívni ľudia majú elán a pevnú vôľu dlhodobo pracovať na dosiahnutí cieľa.
9. Odvaha – neboja sa osamelosti, dokážu ísť proti prúdu.
Podpora tvorivosti na pracovisku
mnoho nadriadených výrazne utlmuje kreativitu svojich zamestnancov. Tým, že na každú drobnosť potrebujú povolenie od manažéra, prestanú sa postupne o čokoľvek snažiť. Ak chce manažér podporiť tvorivosť a vzájomnú dôveru v tíme, mal by sa naučiť pýtať svojich podriadených a kolegov: Prečo je to tak? Mohlo by to byť aj inak? Je to skutočne jediná možnosť? Využiť je možné techniky ako:
Brainstorming – technika, ktorá v preklade znamená „búrka mozgov”. Ide o skupinovú techniku generovania nápadov. Podstata tejto techniky spočíva na troch základných poznatkoch:
Brainstorming – technika, ktorá v preklade znamená „búrka mozgov”. Ide o skupinovú techniku generovania nápadov. Podstata tejto techniky spočíva na troch základných poznatkoch:
1. čím viac nápadov, prístupov a myšlienok, tým skôr nájdeme správne riešenie,
2. skupina dokáže vyprodukovať v krátkom čase podstatne viac a originálnejších nápadov, než dokáže rovnaký počet jednotlivcov,
3. naše myslenie potrebuje oddeliť tvorivú fázu myslenia od kritickej.
2. skupina dokáže vyprodukovať v krátkom čase podstatne viac a originálnejších nápadov, než dokáže rovnaký počet jednotlivcov,
3. naše myslenie potrebuje oddeliť tvorivú fázu myslenia od kritickej.
Skupina účastníkov brainstormingu by mala mať okolo 7-10 členov, mali by v nej byť odborníci v danom odbore. Pri brainstormingu platí zákaz kritiky akéhokoľvek nápadu. Kritická fáza prebieha až pri vyhodnocovaní záznamu diskusie. Každý účastník sa snaží rozvíjať myšlienky druhých, nadväzovať na ne, alebo ich pozmeniť. Každý sa má snažiť prispieť čo najväčším počtom nápadov. Počas diskusie nesmú platiť žiadne vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, pri produkcii nápadov sú si všetci rovní a môžu si dovoliť povedať čokoľvek.
Účastníci brainstormingu obvykle sedia čelom k flipchartu, na ktorý sa zapisujú všetky nápady a sú neustále moderátorom diskusie povzbudzovaní k ďalším nápadom. Poslednou fázou je spracovanie množstva vyprodukovaných nápadov, ich zhodnotenie a vybranie najlepších a najvhodnejších.
Delfská technika – jej názov je odvodený od delfskej veštiarne v starovekom Grécku. Technika spočíva v zasielaní série dotazníkov, respektíve v kladení súboru rovnakých otázok skupine odborníkov, ktorí na ne nezávisle od seba a navzájom neovplyvnení odpovedajú. Ich odpovede sú zozbierané a spoločne s ďalšími požadovanými informáciami sú im opäť zaslané. Tento cyklus sa niekoľkokrát opakuje, pokým sa názory odborníkov nezblížia. Táto technika je založená na viere, že konsenzus odborníkov nastane až nad správnym riešením. Výhodou je, že anonymita účastníkov vedie k produkcii jedinečných nápadov, nevýhodou je časová náročnosť.
Malý nápad so skvelým účinkom
je mnoho príbehov o unikátnych kreatívnych nápadoch, ktoré priniesli firmám obrovské príjmy či dodatočné úspory.
V roku 1950 jeden pán prišiel za veľkým výrobcom zubnej pasty a tvrdil, že pozná jednoduché riešenie, ktoré by zvýšilo okamžite predaj zubnej pasty o 40 %. Výrobcovi ponúkol zakúpenie výhradných práv na tento jedinečný nápad a na oplátku si vypýtal 100 000 dolárov, čo bolo v tej dobe značné množstvo peňazí. Výkonná rada tejto spoločnosti mu však odmietla zaplatiť a zvolala veľké stretnutie vedúcich inžinierov a riaditeľov marketingu. Úlohou bolo prísť s nápadmi, ako okamžite zvýšiť predaj zubnej pasty o 40 % alebo viac pri veľmi nízkych nákladov. Po niekoľkých týždňoch stále nemali žiadne relevantné návrhy a tak sa rada nakoniec rozhodla zakúpiť exkluzívne práva pôvodného nápadu. Akonáhle žiadateľovi vydali šek na požadovanú sumu, ten im odovzdal obálku s jediným papierom vo vnútri. Na ňom boli napísané len tri slová: urobte väčšiu dieru! Väčší otvor spôsobil rýchlejšiu spotrebu zubnej pasty čo malo za následok zvýšenie predaja.
Druhý príbeh pochádza z Japonska, kde jedna z najväčších kozmetických spoločností dostala sťažnosť od zákazníka, pretože sa k nemu dostala prázdna škatuľka mydla. Firma začala rozsiahle vyšetrovanie a zistila, že chyba nastala v oddelení balenia výrobkov. V pláne bolo vyvinúť spoľahlivý systém, ktorý by vyradil akékoľvek chyby v procese balenia. Spoločnosť nakoniec investovala značnú sumu peňazí na vytvorenie a zavedenie tohto sofistikovaného a komplexného riešenia. Niekoľko týždňov neskôr sa podobný problém vyskytol v malej firme na výrobu mydla v Indii.
V roku 1950 jeden pán prišiel za veľkým výrobcom zubnej pasty a tvrdil, že pozná jednoduché riešenie, ktoré by zvýšilo okamžite predaj zubnej pasty o 40 %. Výrobcovi ponúkol zakúpenie výhradných práv na tento jedinečný nápad a na oplátku si vypýtal 100 000 dolárov, čo bolo v tej dobe značné množstvo peňazí. Výkonná rada tejto spoločnosti mu však odmietla zaplatiť a zvolala veľké stretnutie vedúcich inžinierov a riaditeľov marketingu. Úlohou bolo prísť s nápadmi, ako okamžite zvýšiť predaj zubnej pasty o 40 % alebo viac pri veľmi nízkych nákladov. Po niekoľkých týždňoch stále nemali žiadne relevantné návrhy a tak sa rada nakoniec rozhodla zakúpiť exkluzívne práva pôvodného nápadu. Akonáhle žiadateľovi vydali šek na požadovanú sumu, ten im odovzdal obálku s jediným papierom vo vnútri. Na ňom boli napísané len tri slová: urobte väčšiu dieru! Väčší otvor spôsobil rýchlejšiu spotrebu zubnej pasty čo malo za následok zvýšenie predaja.
Druhý príbeh pochádza z Japonska, kde jedna z najväčších kozmetických spoločností dostala sťažnosť od zákazníka, pretože sa k nemu dostala prázdna škatuľka mydla. Firma začala rozsiahle vyšetrovanie a zistila, že chyba nastala v oddelení balenia výrobkov. V pláne bolo vyvinúť spoľahlivý systém, ktorý by vyradil akékoľvek chyby v procese balenia. Spoločnosť nakoniec investovala značnú sumu peňazí na vytvorenie a zavedenie tohto sofistikovaného a komplexného riešenia. Niekoľko týždňov neskôr sa podobný problém vyskytol v malej firme na výrobu mydla v Indii.
Tentoraz bol prístup veľmi odlišný. Výrobca si zakúpil veľký priemyselný ventilátor a umiestnil ho oproti pásu s krabicami s mydlom. Tie, ktoré boli prázdne jednoducho odfúklo a zvyšok pekne pokračoval do skladu.
Posledný príklad pochádza zo spoločnosti, ktorá mala svoje kancelárie na najvyššom poschodí historickej budovy v centre mesta. Táto budova bola postavená v 19. storočí a mala starý výťah, ktorý bol malý a veľmi pomalý. Vedenie spoločnosti začalo dostávať sťažnosti od svojich zamestnancov, pretože trávili každé ráno veľa času čakaním pred výťahom. Nakoniec zvolali veľké stretnutie manažérov s úmyslom prediskutovať ako zvýšiť veľkosť a rýchlosť výťahu. Niekoľko nápadov bolo prezentovaných, ale každý z nich si vyžadoval značné finančné výdavky. Nakoniec jeden z manažérov povedal: „Čo keby sme dali pred výťah veľké zrkadlo? To by zabavilo ľudí pri čakaní!” Niektorí považovali tento nápad za absurdný, ale keďže to skoro nič nestálo, výkonný riaditeľ sa rozhodol ho vyskúšať. Odkedy bolo zrkadlo umiestnené pri výťahu, žiadne ďalšie sťažnosti neboli vedeniu spoločnosti adresované.
Všetky tieto príbehy majú jednu vec spoločnú – je ňou jednoduchý nápad, ktorý mal obrovský vplyv. Nápady sú tak jednoduché, že by ich vymyslelo i malé dieťa, otázkou však je, prečo by na ne väčšina ľudí neprišla. Problém spočíva v kladení otázok. Ak sa pýtate rovnaký typ otázok, vždy dostanete rovnaký typ odpovedí. V skutočnosti si ani neuvedomujeme ako veľmi môžeme obmedziť rozsah možných odpovedí tým, že položíme konkrétnu otázku. V našom príbehu s výťahom bolo spočiatku cieľom stretnutia manažérov zistiť „Ako by sa dala zväčšiť veľkosť a rýchlosť výťahu?” Ale kto povedal, že zmena technických parametrov výťahu je tým najlepším riešením?
Kladenie rozdielnych otázok je opäť niečo, čo sa dá naučiť. Zoberme si príklad nášho problému s výťahom. Skôr než sa manažéri snažili nájsť riešenie týkajúce sa veľkosti a rýchlosti, si mali najprv pripraviť zoznam všetkých možných otázok, ktoré by sa mohli opýtať:
Všetky tieto príbehy majú jednu vec spoločnú – je ňou jednoduchý nápad, ktorý mal obrovský vplyv. Nápady sú tak jednoduché, že by ich vymyslelo i malé dieťa, otázkou však je, prečo by na ne väčšina ľudí neprišla. Problém spočíva v kladení otázok. Ak sa pýtate rovnaký typ otázok, vždy dostanete rovnaký typ odpovedí. V skutočnosti si ani neuvedomujeme ako veľmi môžeme obmedziť rozsah možných odpovedí tým, že položíme konkrétnu otázku. V našom príbehu s výťahom bolo spočiatku cieľom stretnutia manažérov zistiť „Ako by sa dala zväčšiť veľkosť a rýchlosť výťahu?” Ale kto povedal, že zmena technických parametrov výťahu je tým najlepším riešením?
Kladenie rozdielnych otázok je opäť niečo, čo sa dá naučiť. Zoberme si príklad nášho problému s výťahom. Skôr než sa manažéri snažili nájsť riešenie týkajúce sa veľkosti a rýchlosti, si mali najprv pripraviť zoznam všetkých možných otázok, ktoré by sa mohli opýtať:
- Ako môžeme zväčšiť priestor výťahu?
- Ako môžeme zvýšiť jeho rýchlosť?
- Ako sa môžeme vyhnúť jeho používaniu?
- Ako môžeme zmeniť čas ranných príchodov, aby sa zabránilo zápche?
- Ako môžeme zabaviť ľudí pri čakaní na výťah?
- Ako inak môžeme využiť tento čas na čakanie?
- Ako môžeme prefinancovať modernizáciu výťahu?
- Je nejaký iný spôsob, ako vyviesť ľudí na najvyššie poschodie?
- Ako môžeme zvýšiť jeho rýchlosť?
- Ako sa môžeme vyhnúť jeho používaniu?
- Ako môžeme zmeniť čas ranných príchodov, aby sa zabránilo zápche?
- Ako môžeme zabaviť ľudí pri čakaní na výťah?
- Ako inak môžeme využiť tento čas na čakanie?
- Ako môžeme prefinancovať modernizáciu výťahu?
- Je nejaký iný spôsob, ako vyviesť ľudí na najvyššie poschodie?
Aby ste dokázali klásť rôzne otázky, je treba vidieť problém z rôznych perspektív. Existuje niekoľko techník, ako je možné to urobiť:
Rozobrať problém na časti – v našom prípade môžeme zostaviť zoznam rôznych komponentov, objektov, či osôb zapojených do tohto problému – budova, výťah, zamestnanci, čas, peniaze, atď.
Negácia – niekedy musíme premýšľať o tom, čo by sme NEMALI urobiť na to, aby sme našli riešenie:
Použiť výťah – NEpoužiť výťah
Mať kanceláriu na najvyššom poschodí – NEmať kanceláriu na najvyššom poschodí
VŠETCI ľudia prídu v rovnakú hodinu – NIKTO nepríde v rovnakú hodinu
Otočiť problém hore nohami:
Počiatočná otázka – Ako znížiť čas strávený čakaním?
Obrátená otázka – Ako využiť čas strávený čakaním?
Akonáhle budete čeliť problému, môžete použiť jednu alebo viacero zo spomenutých techník, ktoré vám pomôžu vytvoriť dlhý zoznam originálnych otázok. Podporujte svojich zamestnancov v tvorivosti, dajte im vedieť, že nové nápady sú žiadané a vítané, tie ktoré sa aplikujú do praxe vo firme, odmeňte. Zamestnanci firmy Google môžu až 20 % pracovného času (teda 1 pracovný deň v týždni) venovať ľubovoľnému projektu. To prinieslo pre spoločnosť už mnoho nových služieb. Dôležité je, že zamestnanci sa neboja urobiť chybu. Chyby sú súčasťou inovačného procesu. To je rozdiel oproti mnohým ďalším firmám, kde sa „hrá na istotu“, ale stráca sa tým inovačný potenciál.
ZÁVER
Manažéri by mali zamestnancom dovoliť robiť tzv. „inteligentné chyby”, sú súčasťou skúšania niečoho nového. V mnohých firmách sa ľudia boja urobiť chybu, radšej sa striktne držia pravidiel. Pokiaľ je postih za chybu väčší než postih za to, že sa nič nové nevyskúša, vedie to k utlmeniu tvorivosti v organizácii. Jednoduché nápady vo firme môžu mať obrovský vplyv na jej výsledky, často stačí len neobmedzovať prirodzený potenciál zamestnancov.
Použitá literatúra:
Eviaková P.: Malé nápady s veľkým účinkom. [online] 7.12.2010. Dostupné na: http://www.goodmorningcreativity.com/sk/2010/male-napady-s-velkym-ucinkom/; -Hospodářová I.: Kreativní management v praxi. Praha: Grada, 2008; - Lubart T.I.: Creativity. In:Sternberg,R.J.(ed.)Thinking and problem solving. San Diego:Academic Press, 1994, s.290-323; - Plháková A.:Učebnice obecné psychologie. Praha:Academia 2004; - Šuleř O.: 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008.
Eviaková P.: Malé nápady s veľkým účinkom. [online] 7.12.2010. Dostupné na: http://www.goodmorningcreativity.com/sk/2010/male-napady-s-velkym-ucinkom/; -Hospodářová I.: Kreativní management v praxi. Praha: Grada, 2008; - Lubart T.I.: Creativity. In:Sternberg,R.J.(ed.)Thinking and problem solving. San Diego:Academic Press, 1994, s.290-323; - Plháková A.:Učebnice obecné psychologie. Praha:Academia 2004; - Šuleř O.: 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer Press, 2008.
