- prepojenosť – nadväzuje na stratégiu podniku a prepája ju s personálnou činnosťou,
- užívateľnosť a priateľskosť – musí predstavovať jednoduchý nástroj na riadenie výkonnosti ľudí,
- jednotnosť – funguje naprieč celým podnikom, zjednocuje jazyk v podniku, nakoľko podľa neho prebieha v podniku celá rada personálnych činností,
- široká využiteľnosť – poskytuje jednu všeobecne platnú schému pre výber, hodnotenie, rozvoj, vzdelávanie a v niektorých prípadoch aj odmeňovanie,
- zdieľanosť – zdieľanie kompetenčného modelu pracovníkmi je potrebné v podniku aktívne podporovať a snažiť sa, aby s ním boli pracovníci stotožnení.

Funkčný a súčasne fungujúci kompetenčný model môže poskytnúť výhody všetkým zúčastneným stranám, t.j. podniku ako celku, manažérom, pracovníkom a oddeleniu ľudských zdrojov.

VÝZNAM KOMPETENČNÉHO MODELU PRE PODNIK - kompetencie sú priamo prepojené na riadenie ľudských zdrojov, ktorého cieľom je získať, udržať a rozvíjať kompetentných pracovníkov schopných plniť zadané úlohy na vysokej úrovni. Kompetenčný model výrazne napomáha efektívnemu vykonávaniu dôležitých personálnych činností ako sú výber, hodnotenie, rozvoj či odmeňovanie pracovníkov.
Aj keď kompetenčný model predstavuje vo svojej podstate len určitý dokument, pri jeho aplikácii do praxe a najmä pri správnom nastavení môže mať jeho využívanie pre podnik jednoznačne pozitívne dôsledky. Je však potrebné uvedomiť si, že samotný kompetenčný model bez prepojenia na iné riadiace procesy neposkytne želaný efekt a následné zvýšenie výkonu podniku. Preto pokiaľ chce podnik v maximálne možnej miere profitovať z jeho zavedenia, je nutné ho postupne prepojiť na ostatné systémy riadenia ľudských zdrojov – výber, hodnotenie, odmeňovanie, motiváciu alebo rozvoj pracovníkov.

VÝBER PRACOVNÍKOV - vzhľadom na to, že kompetenčný model predstavuje spojovací článok medzi viacerými systémami riadenia ľudských zdrojov v podniku, môže fungovať aj ako podkladový nástroj pri výbere pracovníkov, ktorí by mali byť vyberaní tak, aby bolo zabezpečené plnenie kompetencií na požadovanej úrovni. Výber pracovníkov podľa kompetenčného modelu sa vo všeobecnosti považuje za efektívny, nakoľko sa zameriava primárne na výkon. Pri prijímaní pracovníkov sa berú do úvahy výkonové kritéria a zohľadňujú sa súčasné a budúce požiadavky na danú pozíciu. Naopak, pri neuplatňovaní kompetenčného prístupu má väčšiu úlohu minulosť a minulé výsledky a úspechy potenciálneho pracovníka, na základe ktorých sa predikujú jeho možné výsledky v budúcnosti.
Výber pracovníkov pomocou kompetencií by sa v každom prípade mal realizovať na základe úrovne stanovených kompetencií pre analyzované pracovné miesto. Pri výbere na dôležité miesta je pritom možné využiť tzv. hodnotiace centrá (assessment centre), ktoré môžu byť pripravené tak, aby dokázali merať úroveň požadovaných kompetencií kandidátov na pracovné miesto, a to u kandidátov interných ako aj externých.

HODNOTENIE PRACOVNÍKOV - systém hodnotenia výkonu pracovníkov predstavuje jednu z najhlavnejších oblastí, kde je vhodné nastaviť prepojenie na kompetenčný model, využitie ktorého je jedným zo spôsobov ako zaviesť do hodnotenia pracovníkov objektivitu a merateľnosť. Zapojenie kompetenčných modelov do hodnotiaceho systému vyvolali viaceré skutočnosti, ako napr. nemožnosť porovnať náročnosť cieľov rôznych pozícií a s tým súvisiaca nemožnosť adekvátneho a objektívneho hodnotenia, nemožnosť ovplyvniť výsledky zo strany tých, ktorí za ne boli hodnotení, obmedzovanie samotného procesu hodnotenia iba na vyplnenie formulára, či prílišná orientácia na výsledky, v dôsledku ktorej manažéri aj napriek dobrým výsledkom podniku nevedeli, ktoré kvality a zručnosti by mali u svojich pracovníkov podporovať, čo sa neskôr prejavilo stagnáciou.
V rámci procesu hodnotenia výkonu pracovníka v podniku je vhodné nastaviť čiastkové hodnotenia podľa dôležitých hodnotiacich kritérií pre konkrétny podnik. Môže to byť napr. hodnotenie výsledkov pracovníka na základe definovaných cieľov, hodnotenie správania sa pracovníka v zmysle hodnôt podniku, hodnotenie úrovne dosahovaných kompetencií pre danú pracovnú pozíciu alebo akékoľvek iné kritérium, ktoré podnik považuje za dôležité.
Až následne na základe sumarizácie týchto čiastkových hodnotení bude vytvorené celkové hodnotenie výkonu a potenciálu pracovníka.

Konečný zoznam kompetencií pre jednotlivých hodnotených pracovníkov je väčšinou daný na základe dohody medzi manažérom a pracovníkom na začiatku hodnoteného obdobia a v súlade s maticou kompetencií v rámci podniku, resp. popisom práce a zoznamom kompetencií potrebných na jej výkon.

Počet kompetencií, ktoré budú vstupovať do hodnotenia môže byť rôzny a závisí od rozhodnutia manažéra ešte pred začatím hodnotiaceho cyklu. Nie je teda nutné do hodnotenia zahŕňať všetky kompetencie.
V dôsledku tohto úzkeho prepojenia kompetenčného modelu a hodnotiaceho systému je tiež vhodné zosúladiť škály, pomocou ktorých sa budú kompetencie hodnotiť v hodnotiacom systéme a súčasne v kompetenčnom modeli. Toto zosúladenie následne značne uľahčí a sprehľadní prácu manažérom pri hodnotení.

ODMEŇOVANIE PRACOVNÍKOV - v podnikateľských subjektoch je pomerne bežné, že pracovníci sa viac snažia vykonávať tie činnosti, ktoré im prinášajú peniaze vo forme odmeny. Nechceme teraz rozvíjať nové myšlienky motivácie a ani polemizovať nad rôznymi prístupmi a teóriami motivácie, no je pravda, že čím nižšie je hierarchické postavenie pracovníka v podniku, tým vyšší efekt má mzda v jeho správaní.

Ak chceme, aby sa pracovníci v podniku správali tak, ako je žiaduce v rámci požadovaných kompetencií, je vhodné naviazať dosiahnutú úroveň kompetencií na systém odmeňovania.

Mzda pracovníka je obvykle daná minimálne dvomi zložkami – pevnou časťou mzdy a pohyblivou časťou mzdy. Kým pevná časť mzdy vyjadruje cenu pracovnej pozície pre podnik, pohyblivá časť mzdy vyjadruje osobný prínos vykonávateľa práce – pracovníka – pre podnik v rámci jeho práce. V moderne riadených podnikoch existuje silná tendencia posilňovať pohyblivú časť mzdy a naviazať ju na výkon a správanie pracovníka.
A práve túto skutočnosť kompetenčný model umožňuje za predpokladu, že je začlenený v systéme hodnotiacich rozhovorov a výstupy hodnotiaceho procesu sú priamo napojené na pohyblivú časť mzdy pracovníkov – tzv. osobné ohodnotenie. Osobné ohodnotenie môže byť celá, resp. časť pohyblivej zložky mzdy, pričom je dôležité, aby existovala diferenciácia medzi jednotlivými pracovníkmi. Znamená to, že výkonní pracovníci správajúci sa v zmysle požadovaných kompetencií by mali dostávať vyššie osobné ohodnotenie ako tí, ktorí majú slabší výkon, resp. nesprávajú sa v zmysle požadovaných kompetencií. Tým bude zabezpečená „spravodlivosť“ odmeňovania formou pohyblivých zložiek mzdy.
Suma financií venovaná na výplatu osobného ohodnotenia by mala byť vopred daná rozpočtom podniku, rovnako ako sa v rozpočte nachádzajú financie na pevné zložky miezd všetkých pracovníkov. Následne bude osobné ohodnotenie priznávané pracovníkom ako percento hrubej mzdy, resp. pevnou sumou ku hrubej mzde. Spôsob výpočtu osobného ohodnotenia na základe výstupu z hodnotiaceho rozhovoru – hodnotenia výkonu a kompetencií umožňuje pridelenie osobného ohodnotenia oboma prístupmi.
Suma odmeny – osobného ohodnotenia bude následne pracovníkovi priznaná na nasledujúce obdobie hodnotenia (do najbližšieho hodnotiaceho rozhovoru), kedy sa zmení a to na základe výkonu a správania sa pracovníka. Okrem uvedeného osobného ohodnotenia môže podnik využívať aj iné pohyblivé zložky mzdy ako prémie, fond vedúceho, projektové odmeny a pod.
Takéto premietnutie požadovaného správania do určitej formy odmeňovania môže prispieť k zvyšovaniu efektivity a motivovať pracovníkov k tomu, aby sa snažili dosahovať požadované správanie. Tým zistia, kde majú rezervy a čo by mali robiť, aby dosiahli lepšie výsledky. Vo všeobecnosti je známe, že ľudia viac a radšej robia to, za čo sú odmeňovaní.

MOTIVÁCIA PRACOVNÍKOV - mnoho podnikov využíva na motiváciu pracovníkov rôzne formy tzv. benefitov, odmien, ktoré môžu pracovníci čerpať a využívať. Typickými benefitmi sú napr. výber značky a výbavy služobného auta, mobilné telefóny, pružná pracovná doba, práca doma, dôchodkové alebo životné poistenie, vzdelávanie podľa vlastného výberu, používanie firemných platobných kariet a rôznych klubových kariet, preplácanie kultúrnych akcií a športových aktivít, dotovaná jedáleň a voľný prístup k nápojom, starostlivosť o deti a príprava rôznych akcií napríklad v čase letných prázdnin, jednorazové príspevky, možnosť bezúročnej alebo výhodnej pôžičky a pod. Časť z nich je hradená zo sociálneho fondu a časť zo zisku podniku. Častým problémom uplatňovania tohto systému benefitov je, že sa stáva, že každý pracovník na určitej úrovni riadenia má prístup k rovnakým benefitom ako ostatní kolegovia. Takýto prístup nepôsobí na ľudí veľmi motivačne, pretože v praktickom živote teda menej výkonní pracovníci čerpajú rovnaké benefity ako kvalitní a výkonní ľudia, čo nie je z pozície motivácie a spravodlivosti správne.

Základom efektívnejšieho a motivačne orientovaného systému benefitov môže byť zavedenie systému zvaného „cafeteria“ – košov benefitov, z ktorých si pracovníci môžu vyberať to, čo im vyhovuje. V tomto prípade však každý „kôš“ v rámci systému obsahuje rôzne benefity vzhľadom na ich cenu aj význam. Súčasne každý pracovník môže dostať celkovú sumu, ktorú môže vyčerpať na benefity a zoznam „košov“, z ktorých môže čerpať. A práve táto výška sumy a pridelené typy benefitov by mali zodpovedať reálnemu prínosu pracovníka pre podnik a mali by zohľadňovať jeho správanie sa v práci. To je nielen motivačné, ale aj spravodlivé.
V prípade, že sa uskutoční celý proces hodnotenia všetkých pracovníkov je možné s využitím Gaussovej krivky (normálne rozdelenie pravdepodobnosti) vypracovať segmentáciu pracovníkov, čím každý pracovník dosiahne určitý status ako napr.:
A – hviezda – 10 % pracovníkov s najvyšším dosiahnutým plnením kritérií hodnotenia.
B – nadpriemerný – ďalších 20 % pracovníkov s nadpriemerným plnením kritérií hodnotenia.
C – štandard – ďalších 40 % pracovníkov s priemerným plnením kritérií hodnotenia.
D – podpriemerný – ďalších 20 % pracovníkov s podpriemerným plnením kritérií hodnotenia.
E – slabý – 10 % pracovníkov s najnižším dosiahnutým plnením kritérií hodnotenia.
Či má pracovník status A alebo E je vždy relatívne, pretože je to vzťahované vždy k celému podniku a záleží aj na kvalite ostatných pracovníkov.
Aby bol motivačný systém spravodlivý a naozaj motivačný, budú môcť pracovníci so statusom A čerpať benefity podľa vlastného výberu z košov s najvyššou hodnotou a možnosťou výberu benefitov, pracovníci so statusom B budú čerpať benefity z košov s nižšou hodnotou a možnosťou výberu atď., až po pracovníkov so statusom E, ktorí dostanú len základné zamestnanecké benefity (s možnosťou, že pôjde len o benefity zo sociálneho fondu na základe zákonom stanovených podmienok). Takéto využitie kompetenčného modelu s prepojením na motivačný systém zabezpečí zvýšenie motivácie pracovníkov podniku.

ROZVOJ PRACOVNÍKOV - v oblasti vzdelávania a rozvoja pracovníkov je možné kompetenčný model využiť na základe výsledkov hodnotenia kompetencií, ktoré môžu poukázať na rozvojové potreby jednotlivých pracovníkov.

Požadované odborné kompetencie pre určité pozície môžu slúžiť ako východisko pre posudzovanie reálne dosiahnutej úrovne kompetencií pracovníka, čo môže v ďalšej fáze slúžiť na identifikáciu rozvojových potrieb.

Je v záujme oboch, pracovníka aj podniku, aby rozdiely medzi reálnym stavom a ideálnym stavom kompetencie daného pracovníka boli čo najnižšie.
Vstupom pre systém vzdelávania a rozvoja pracovníkov môžu byť výsledky hodnotiaceho rozhovoru alebo je možné využiť samostatný proces hodnotenia úrovne kompetencií, napr. formou tzv. 360 stupňového hodnotenia.

Kompetenčný model je možné jednoduchým spôsobom transformovať do príslušných hodnotiacich dotazníkov v rámci 360 stupňového hodnotenia a to tak, že sa do jednotlivých položiek/otázok dotazníka zaradia jednotlivé typické prejavy kompetencie. Respondenti budú potom požiadaní vyhodnotiť výskyt uvedených prejavov v správaní hodnoteného manažéra, resp. pracovníka vzhľadom na identickú hodnotiacu škálu. Týmto spôsobom je možné pomerne ľahko zostaviť dotazník či už pre všetky alebo len vybrané kompetencie.
Takýto proces 360 stupňového hodnotenia je možné používať obvykle pred hodnotiacimi rozhovormi, ako dodatočný podklad pre hodnotiteľov na spracovanie objektívneho hodnotenia. Toto sa odporúča použiť najmä pre obmedzený počet hodnotených pracovníkov, ktorí sú zaradení do skupiny tzv. talentov, t.j. ľudí, s ktorými podnik počíta na vyššie, resp. významnejšie pracovné a manažérske pozície a plánuje ich cielene rozvíjať.
Okrem dotazníkovej formy hodnotenia kompetencií je možné hlavne pri skupine tzv. talentov využiť aj sofistikovanejší hodnotiaci nástroj – hodnotiace, resp. rozvojové centrá (development centre), ktoré musia byť pripravené tak, aby dokázali merať úroveň požadovaných kompetencií kandidátov na zaradenie do skupiny talentov.
V prípade zistenia problému, či nedostatku konkrétnej kompetencie sa pre zvýšenie danej úrovne kompetencie naplánuje rozvojový program napr. vo forme školenia, tréningu, stáže, koučingu a pod. Opakovaným hodnotením sa po absolvovaní rozvojového programu znova prehodnotí stav úrovne kompetencií, ktoré boli predmetom rozvoja. Uvedeným spôsobom je možné taktiež analyzovať efektivitu rozvojových programov, ktoré v súčasnosti nie sú lacná záležitosť, v dôsledku toho HR manažéri potrebujú vykazovať efektivitu a účelnosť vynakladania finančných prostriedkov do vzdelávania a rozvoja pracovníkov podniku.
Pri príprave samotných školení a kurzov je možné navrhovať, resp. vyberať školenia a tréningy v súčinnosti v súlade s potrebami podniku, nakoľko v cieľoch každého tréningu by malo byť uvedené, aké kompetencie v rámci kompetenčného modelu sa daným školením, resp. tréningom rozvíjajú.
Na rozvoj pracovníkov nadväzuje aj ich kariérny rast. Pri zistení vyššej úrovne kompetencie, sa môže zaradiť pracovník do tzv. plánu nástupníctva a zastupiteľnosti, s možnosťou vytvoriť mu aj plán kariérneho postupu. Môžeme ho preškoliť, aby mal kompletné kompetencie na danú pozíciu. Prostredníctvom hodnotenia kompetencií môžeme zistiť, že pracovník sa vzhľadom k jeho kompetenciám hodí na iné pracovné zaradenie. Následne je teda možné presunúť pracovníka na vhodnejšie miesto, čo umožní podniku lepšie využiť potenciál ľudí, ktorí v podniku pracujú a dosiahnuť lepšie hospodárske výsledky.

ZÁVER - Uvedené faktory poukazujú na rozsiahle možnosti kompetenčného modelu v činnosti podnikov. Jedným z predpokladov jeho úspešnej aplikácie je tiež odborná a osobnostná vyspelosť pracovníkov a schopnosť vedieť sa s ním stotožniť. To si však vyžaduje predovšetkým trpezlivosť zo strany všetkých zúčastnených, hlavne HR špecialistov, a v neposlednom rade aj podporu implementácie modelu do praxe zo strany vedenia podniku. Len vtedy môže byť aplikácia kompetenčného modelu do podnikovej praxe výrazným prínosom pre skvalitnenie personálnych procesov v rámci manažmentu podniku a môže pomôcť usmerniť manažérov na možnosti zlepšovania výsledkov a kvality svojej práce v oblasti rozvoja pracovníkov, ale aj seba samých v rámci osobnostného rozvoja.