Investície do rozvoja zamestnancov
Ing. Jana Jarošová
Každý rok míňajú podniky mnoho finančných prostriedkov na nábor a fluktuáciu zamestnancov. Strata talentovaných ľudí podniky výrazne poškodzuje, navyše, tie často nemajú veľkú snahu si svojich zamestnancov udržať. Existujú výskumy, ktoré dokázali jasné prepojenia medzi interným rozvojom zamestnancov a zvýšenou rentabilitou predaja, majetku a akcií. Stačí len správne identifikovať potenciál vašich zamestnancov a v týchto oblastiach uplatniť adekvátne metódy na ich rozvoj.
Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
Vzdelávanie a rozvoj talentov v podniku možno chápať dvoma spôsobmi. V tom pozitívnejšom pohľade je vnímaný ako konkurenčná stratégia. V opačnom prípade je podnikmi chápaný ako nákladová položka a personalisti musia prácne argumentovať za presadenie zvýšenia rozpočtu na jeho realizáciu. „Firmy sa vzdelávaniu zbytočne bránia“, tvrdia odborníci v personálno-poradenskej spoločnosti Trenkwalder a poradensko-vzdelávacej spoločnosti Excellent Training. Pravdou je, že firmy svojich ľudí ďalej nevzdelávajú aj zo strachu, že môžu o niekoľko mesiacov odísť ku konkurencii a investícia by tak bola zbytočná. Iní sa zase odvolávajú na nízku efektivitu tréningov, v ktorých zamestnanci vidia skôr deň voľna než príležitosť na rozvoj. Závery z národného prieskumu zamestnávateľov v USA ukazujú, že nárast v rozvoji zamestnancov o 10 % má za následok nárast zisku v priemere o 8,6 %. Súčasne, prírastok na hodnote technologických zariadení o 10 % zvyšuje produktivitu iba o 3,4 %. V mnohých podnikoch je rozvoj zamestnancov súčasťou firemnej kultúry a dlhodobo predstavuje súčasť personálnej politiky, pretože vedia, že túto investíciu je výhodné komunikovať aj externe. Krok po kroku si tak tvoríte meno, ktoré sa zapisuje aj do podvedomia budúcej pracovnej sily. Investícia do ľudí by mala byť preto jednoznačne vnímaná ako návratná investícia.
Obľúbené metódy rozvoja
Personalisti často predpokladajú, že ich organizácia je schopná efektívne identifikovať, ktorí zamestnanci potrebujú zlepšiť kompetencie, no nemajú už žiadne štruktúrované vzdelávacie programy, ktoré im pomôžu to dosiahnuť. Väčšina profesionálov sa spolieha na všeobecné, bližšie nešpecifikované programy namiesto formálnych vzdelávacích programov, ako sú profesijné poradenstvo či plánovanie nástupníctva, ktoré sa zameriavajú na jednotlivca.
Samotní zamestnanci za najefektívnejšie metódy pre svoje učenie považujú učenie sa pri práci a koučing. Tí sa v otázke obľúbenosti nezhodujú s organizáciami, ktoré v posledných rokoch začali uprednostňovať e-learning, hlavne pre jeho nízku nákladovú náročnosť. I napriek jeho všeobecne nižšej obľúbenosti u zamestnancov môže e-learning vo vašom podniku fungovať. Len je potrebné zvážiť, či je pre vaše podmienky vhodný. Ak disponujete zamestnancami, ktorí sú počítačovo dostatočne zruční a sú schopní učiť sa samostatne, môže byť pre vás e-learning vhodnou voľbou.
Nevyhýbajte sa zmenám v zabehnutom systéme vzdelávania, aktualizujte a prispôsobujte ho vašim momentálnym potrebám. Majte pri tom na pamäti, že rozvojové systémy fungujú len vtedy, ak reflektujú aktuálne potreby vašich zamestnancov.
Školenie
podniky sa najčastejšie rozhodnú pre nový vzdelávací program vtedy, keď ich úspešnosť začne klesať. Prvou reakciou zvyčajne býva naplánovanie ďalších školení. Neplatí však, že preškolenie je vždy najvhodnejšie riešenie, ktoré dokáže nepriaznivú situáciu zvrátiť. Dôsledkom býva zaujatie negatívneho postoja organizácie aj účastníkov voči vzdelávaniu a rozvojovým potrebám zamestnancov.
Ďalšou málo uvedomovanou skutočnosťou sú podmienky, za ktorých môže dôjsť k transferu nových vedomostí a zručností do každodenného správania. Nedôjde ku nemu v prípade, ak zamestnanci nevyužívajú nové vedomosti a nadobudnuté zručnosti vo svojej každodennej práci. Pritom viaceré prieskumy uskutočnené vo svete uvádzajú, že iba malé percento novozískaných poznatkov a zručností sa aj skutočne začne využívať. Medzi ďalšie faktory patrí priaznivá klíma v organizácii, ktorá podporuje skúšanie nových postupov a aplikáciu poznatkov do praktickej činnosti, ale aj samotný postoj manažérov, ktorí netrestajú chyby v procese zaúčania a disponujú dostatočnými interpersonálnymi zručnosťami a profesionálnou vyspelosťou na to, aby vytvárali prostredie podpory a pochopenia. Ak sa chcete posunúť dopredu, rozhodnutie vzdelávať svojich zamestnancov je často aj logickým vyústením rastu podniku. Začnite najskôr s jednorazovými tréningami a následne si vybudujte systém kontinuálneho personálneho rozvoja. Nezabúdajte, že vzdelávanie je aj forma motivácie. Možnosť hlbšieho rozvíjania vedomosti a znalostí vnímajú zamestnanci vo väčšine prípadov veľmi pozitívne.
Znižovanie miery fluktuácie
Rôzne sociologické a psychologické výskumy uvádzajú, že práve možnosti na rozvoj a rast tvoria jeden z troch najsilnejších faktorov pri znižovaní fluktuácie v podniku. Napr. pri úrovni priemernej fluktuácie 42,5 % vo Veľkej Británii, 46 % firiem si vyberá práve zvyšovanie možností vzdelávania a rozvoja zamestnancov za hlavnú metódu v boji proti fluktuácii.
V štúdii Inštitútu riadenia ľudských zdrojov (CIPD) z roku 2007 sa uvádza, že 41 % bývalých zamestnancov britských firiem uviedlo ako dôvod odchodu z organizácie nedostatok príležitostí na kariérny, profesionálny a osobný rast. Až 87 % nadnárodných firiem tvrdí, že ich najzávažnejším problémom a prekážkou v dosahovaní podnikových cieľov je neschopnosť získať správnych a kvalifikovaných ľudí do svojej organizácie. Napr. v Británii sú náklady na nábor jedného človeka 5 800 GBP. Tieto čísla vypovedajú o tom, že najšetrnejšou metódou dosadenia správneho človeka na konkrétne pracovné miesto je interný nábor, resp. dosadzovanie talentov zvnútra podniku. Tomu však musí predchádzať intenzívny rozvoj zamestnancov, s ktorými sa ráta pre ďalší postup. V roku 2006 Management Centre Europe zverejnilo v médiách tlačovú správu, podľa ktorej podniky globálne vynaložia ročne viac prostriedkov na nákup toaletného papiera než na vzdelávanie riadiacich pracovníkov. Preto je na mieste položiť si otázku, či firmy skutočne hospodária so svojimi firemnými prostriedkami rozumne. Niet divu, že podľa prieskumu, ktorý uskutočnila American Management Association (AMA), otázky rozvoja zamestnancov boli na najvyššej dôležitosti pre zamestnancov. Eric Rolfe Greenberg, riaditeľ AMA Management Studies hovorí: „Investície do budúcnosti zamestnancov sú dôležitejšie ako uhradenie odstupného. Programy, ktoré zlepšujú pracovné zručnosti a budúci kariérny postup sú považované za obzvlášť účinné“. Iné prieskumy po celom svete tiež uvádzajú, ako a prečo rozvoj zamestnancov zvyšuje udržateľnosť zamestnancov.
Podľa štúdie, ktorú uskutočnila American Society for Training & Development (Americká spoločnosť pre vzdelávanie a rozvoj), popredné organizácie vo vzdelávaní na pracovisku vzdelávajú asi 86 % svojich zamestnancov, zatiaľ čo bežné podniky vzdelávajú len 74 % svojich ľudí. Organizácie vedia, že spokojnosť ich zamestnancov s prácou, ktorú vykonávajú, a ich aktívne zapájanie do pracovného procesu sú dôležité pre ich dlhodobú udržateľnosť.
Ako je zrejmé, v tejto dobe sa stal rozvoj zamestnancov jednou z najžiadanejších zamestnaneckých výhod. Najmä u mladších uchádzačov majú príležitosti pre osobný rast a profesijný rozvoj veľmi vysokú dôležitosť.
Spokojnosť zamestnancov
V dnešnom rýchlo sa meniacom ekonomickom prostredí zamestnávatelia vedia, že získanie zamestnancov pre svoj podnikateľský zámer a ich zapojenie do dosahovania podnikových cieľov im pomôže uspieť v silnom konkurenčnom prostredí. Príležitosti profesijného rozvoja (napr. účasť na školení alebo konferenciách, získavanie certifikátov a pod.) sú určené na rozvoj alebo posilnenie zručností a vedomostí zamestnancov tak, aby mohli používať tieto informácie vo svojich súčasných pozíciách, dosahovať ich profesijné a osobné ciele, a budovať si kariéru pre budúce pracovných miesto. Spoločnosti s vysokou fluktuáciou riskujú nízku produktivitu. Štúdia nezávislej Gallupovej organizácie ukázala, že zamestnanci, ktorí majú nadpriemerne pozitívny postoj k svojej práci, vytvárajú o 38 % vyššie vyššie hodnotenie spokojnosti zákazníkov, o 22 % vyššiu produktivitu a o 27 % vyššie zisky pre svoje firmy. Ak vezmete do úvahy vyššie uvedené čísla, je pochopiteľné, že v záujme dosahovania úspechu v konkurenčnom prostredí sú firmy ochotné čeliť zvýšenému tlaku na vytvorenie atraktívnych miest pre prácu.
Plánované vzdelávanie
Vypracovaniu dlhodobého, ale i kratšieho projektu na rozvoj zamestnancov organizácie by malo predchádzať dôsledné zváženie potreby a smeru vzdelávania. Aby ste sa mohli začať orientovať na vytvorenie programu vzdelávania, musíte najskôr zvážiť všetky dôvody zníženej výkonnosti a špecifikovať, čo do programu zaradiť. Dôležité je prepojenie na celý personálny manažment, ktorý v sebe zahŕňa i výber, rozmiestnenie, zaškolenie, hodnotenie a motiváciu zamestnancov. Táto plánovacia činnosť pred začatím a pri implementácii rozvojového programu má vysokú dôležitosť. Ak je dôsledne vykonaná, zamestnanec príde na tréning už s jasnou predstavou, čo chce dosiahnuť a kde chce informácie využiť. Následne si svoje potreby aj cielene sleduje počas tréningu. Vysoké náklady na vzdelávanie vedú podniky k tomu, že prísnejšie posudzujú zaradenie jednotlivých vzdelávacích programov do svojich vzdelávacích systémov a hľadajú aj optimálne nástroje na ich vyhodnocovanie. Obľúbenou metódou zisťovania potrieb vo vzdelávaní a rozvoja je štruktúrované hodnotenie výkonu zamestnancov. Ďalšími často využívanými metódami sú spätná väzba manažérov, sebareflexia zamestnancov a testy ohodnotenia zručností. V nadnárodných firmách sa zase najčastejšie používa 360 stupňová spätná väzba, ktorá je najobjektívnejšou cestou, keďže ide o kombináciu viacerých vyššie spomenutých.
V praxi sa ukázalo, že čím jednoduchšie rozvojové nástroje prepojené s praxou podniky využívali, tým menej peňazí museli investovať a dosahovali vyššiu efektivitu.
Návratnosť investícii
Ak firma vynaloží nemalé prostriedky na rozvoj zamestnancov, je logické, že bude od toho očakávať určité výsledky. Pravdepodobne nebude chcieť investovať tam, kde jej to neprinesie jednoznačný a merateľný efekt. V prípade investícií do ľudí sa tieto obvykle premietajú do zvýšenej produktivity práce a dajú sa merať viacerými metódami. Kvalitné firemné vzdelávanie je značne nákladný proces. Nezahŕňa iba samotné náklady na konkrétny kurz, seminár, konferenciu, ale premietajú sa do neho aj cestovné náklady, náklady na ubytovanie, neprítomnosť zamestnanca v práci atď. To vás však nesmie odrádzať od investovania do vzdelávania zamestnancov.
Vo všeobecnosti sa za najobľúbenejšie metódy na vyhodnotenie vzdelávania (podobne, ako pri identifikovaní vzdelávacích potrieb) považujú štruktúrované hodnotenie výkonu zamestnancov a 360 stupňová spätná väzba.
Jednoduchšou a často používanou metódou je štandardný dotazník spokojnosti. Ako vhodnejšie riešenie sa ale ukazuje preverenie praxou, pretože ak školenie neprinieslo zlepšenie práve tam, bolo zbytočné.
Úplne najvhodnejšie pri hodnotení úspešnosti vzdelávania je použiť mix nástrojov, do ktorých patrí tiež meranie návratnosti investície ekonomickými metódami. Spôsoby získavania informácií k jednotlivým metódam sú rôzne: monitorovanie vzdelávacieho procesu, hodnotiace dotazníky zamerané na konkrétne podmienky, lektora alebo vzdelávací proces, testy získaných vedomostí, hodnotenie následného správania a výkonnosti absolventa a pod.
Je dôležité, aby ste prestali vnímať zamestnancov ako náklad, ale skôr ako kapitál, ktorého správne investovanie sa vám raz určite vráti.
Záver
Hoci investície do nových technológií a rozvoja sú nevyhnutné, sú to predovšetkým ľudia, ktorí vďaka svojmu umu a nahromadeným skúsenostiam môžu tieto investície zhodnotiť. Ľudia sa preto stávajú najdôležitejším faktorom v organizáciách, snažiacich sa dosiahnuť a dlhodobo udržať konkurenčnú výhodu. Firmy s vysoko motivovanými pracovníkmi dosahujú trvalo lepšie výsledky ako konkurencia. Vzdelávanie samotné môže pomôcť v udržaní si kvalitných zamestnancov. No izolovane, bez celostnej stratégie udržania talentu vám len nepravdepodobne prinesie dlhodobejší efekt.
Použitá literatúra:
• Maniková J.: Návratnosť investícií do ľudí. Online 30.6. 2009. [cit. 2.9.2012]. Dostupné na: http://www.eprogress.sk/post/navratnost-investicii-do-ludi-320/; • Mendelová D.: Firmy sa vzdelávaniu zbytočne bránia. Online 03.03. 2011. [cit. 2.9.2012]. Dostupné na: http://www.eprogress.sk/post/firmy-sa-vzdelavaniu-zbytocne-brania-572/; • Pauko P.: Vzdelávanie má byť čo najjednoduchšie. Online október 2011 [cit. 1.9.2012]. Dostupné na: http://www.profesia.sk/cms/newsletter/oktober-2011/vzdelavanie-ma-byt-co-najjednoduchsie/43425; • Victor J. et al.: 2011 Employee Job Satisfaction and Engagement. A Research Report by the Society for Human Resource Management (SHRM). [online] December 2011. [cit. 2012-08-15].Retrieved from: http://www.shrm.org/research/surveyfindings/articles/documents/11-0618 %20job_satisfaction_fnl.pdf
