Firma by mala fungovať ako človek, ktorý chce dlho žiť

Turbulencia dnešného trhového prostredia znásobuje požiadavky na podnikateľov, ktorí ak chcú prežiť, musia sa týmto zmenám prispôsobiť a reagovať na ne. Univerzálny návod, ako k zmenám pristúpiť, ale neexistuje. Snaha nájsť vždy účinný recept na úspech je zbytočná. Výsledok závisí od individuálneho prístupu a starostlivosti. Ak chcete svoju firmu udržať dlho pri živote, starajte sa o ňu ako o seba samotných. Zamerajte sa na jej vnútro a liečte všetky neduhy už v zárodku, lebo inak vyplávajú na povrch neskôr a znásobené – ako prechodená choroba.

Strategické riadenie

je vzhľadom na náročný odhad budúceho vývoja faktorov trhu jednou z najnáročnejších súčastí manažmentu. V priebehu strategického obdobia dochádza k výrazným kvantitatívnym zmenám a kvalitatívnym zvratom. Javy u ktorých možno predpokladať zotrvačnosť, sú skôr výnimkou.

Príklad

Tvorcovia lietadla Concorde, ktorého vývoj bol starostlivo pripravovaný tímom špičkových odborníkov v roku 1956, predpokladali, že svetový dopyt bude predstavovať 300 kusov. Pretože však nepočítali so vznikom ropnej krízy a ďalšími faktormi, bolo celkom predaných asi 20 Concordov a v roku 2003 boli úplne vyradené z ponuky.

Stratégiu nemožno, vzhľadom k rýchlym a podstatným zmenám, ktoré vo svete prebiehajú, formulovať do detailov. Stratégia by mala dostatočne jasne určovať smer, ktorým sa má firma uberať, ale súčasne musí byť dostatočne široká, aby poskytovala priestor pre tvorivú aktivitu zamestnancov, realizujúcich túto stratégiu v meniacich sa podmienkach.

Umenie vytvoriť vynikajúcu stratégiu

a dosiahnuť špičkové výsledky spočíva v tom, že top manažment dokáže nájsť tie oblasti, kde má podnik základné kompetencie alebo špecifické prednosti, tieto maximálne rozvinúť a využiť za účelom uspokojenia zákazníka. Je nutné zamerať sa na tie oblasti, ktoré sú kľúčové pre strategický úspech firmy. Podmienkou naplnenia tohto princípu je určenie strategických cieľov. Nemenej dôležitou úlohou je koncentrácia ľudských zdrojov. Obzvlášť pri talentovaných, kreatívnych a aktívnych pracovníkoch má sústredenie myšlienkového potenciálu na úzko vymedzený súbor kľúčových problémov zásadný význam. Ďalším predpokladom úspešnej inovatívnej politiky je aj skutočné (nielen predstierané) zaujatie manažmentu pre inovácie a jasné inovačné zámery a prínosy, ktoré by sa mali inováciami dosiahnuť.

Väčšina manažérov si uvedomuje, že globalizácia, informačná revolúcia, nadvláda zákazníka, znalostný manažment nie sú len prázdne frázy, ale realita. V priebehu posledných 20 až 30 rokov skrachovalo viac firiem ako v predošlých 70-tich rokoch.

KAIZEN – Japonská filozofia zameranána trvalé zlepšovanie

zaznamenala taký úspech, že sa pre jej implementáciu rozhodli aj mnohé západné firmy, avšak nedosiahli také úspechy ako japonské spoločnosti. Kde sa stala chyba? V Japonsku sa ľudia v podnikoch venujú kaizenu desiatky rokov a tento proces je pre nich úplne prirodzený. Nie je to teda niečo špeciálne, čo môže fungovať iba v japonskom prostredí, je to predovšetkým návyk, ktorý sa dlho pestuje a je v ľuďoch dostatočne zakorenený. Tieto podniky nepotrebujú špeciálne programy a tréningy alebo špeciálne „akčné týždne“ a kaizen workshopy, ktoré by boli tlačené manažmentom zhora. V západných firmách je kaizen často príliš formálny, niekedy až preorganizovaný. Zamestnanci môžu byť rovnako inteligentní a šikovní ako v Japonsku, ale tento spôsob práce pre nich nie je taký prirodzený.

Často im chýba vedenie zo strany manažmentu, nasadenie, energia a vytrvalosť, ktoré by kaizen v podnikoch dostatočne zakorenili a vytvorili by z neho prirodzenú súčasť práce každého pracovníka. Celý proces zmeny musí prebiehať na dvoch úrovniach – zmena procesov a zmena ľudí a ich vedenia.

Manažéri musia najskôr rozvíjať sami seba. Následne musia všetci manažéri rozvíjať ostatných. Takto vzniká neskutočne silná reťaz lídrov zhora až dole, ktorí sú orientovaní na zákazníka, žijú spoločné hodnoty, sú výborne pripravení a schopní spoločne dosahovať ciele firmy.

Aj toto je dôvod, prečo sa silné firmy bránia prepúšťaniu ľudí – aby neoslabili to najsilnejšie, čo majú. Kríza a ekonomické problémy sú obdobím, kedy sa treba venovať zlepšovaniu a inováciám, čas, keď treba investovať do ľudí a nie ničiť intelektuálny kapitál firmy.

Nájsť odvahu k zmene nie je jednoduché

Najmä v prípadoch, keď ste potrebu zmeny dlho ignorovali a teraz stojí pred vami veľký problém. V tomto procese platí jedna zásada – človek sa spravidla odhodlá ku skutočnej zmene až vtedy, keď začne byť s aktuálnym stavom priveľmi nespokojný. Reč nie je o žiadnych kozmetických zmenách ani o symbolických zlepšeniach – ide o skutočné zmeny, také, ktoré dokážu priniesť to, o čom iní len snívajú.

Medzi východiskami zo stagnácie firiem sú často uvádzané inovácie. Problémom je, že v moderných firmách sa práca stále organizuje podľa modelu vzniknutého v začiatkoch priemyselnej revolúcie. V takomto modeli zamestnanci pracujú naraz a pohromade, aby ich bolo možné neustále kontrolovať.

Firemná prax za teóriou v tomto smere výrazne zaostáva. Ako nevhodné sa tak javí nielen pracovisko, ale aj pracovná doba. Zabúda sa na fakt, že v prípade duševnej práce zamestnancov je takáto organizácia zbytočná, ba v mnohých prípadoch obmedzujúca.Výskumy napríklad hovoria, že asi tretina všetkých zamestnaných ľudí by mohla pracovať z domova. Technické predpoklady na takýto presun sú vytvorené. Prinieslo by to nielen výrazné úspory, ale vytratili by sa aj dopravné zápchy a obrovské administratívne centrá v mestách. Jedným z hlavných dôvodov, prečo však stále dochádzame do práce, je zastarané zmýšľanie manažmentu.

Pracovný deň väčšiny z nás však začína o siedmej a končí okolo tretej hodiny poobede. Dve tretiny doby vhodnej k duševnej práci takto zostávajú nevyužité. Hlavnou prekážkou inováciám teda nie je nedostatok námetov a ľudí schopných ich duševne spracovať, ale najmä prístup manažmentu a neochota pristúpiť k zásadným zmenám v organizácii práce.

Jednou zo zásadných chýb, ktorých sa firmy dopúšťajú, je neprepojenie stratégie s kolektívom pracovníkov, ktorí sa na jej realizácii nemôžu svojou tvorivou iniciatívou podieľať. V špičkových firmách je naopak participatívny prístup ku tvorbe stratégie bežnou praxou (napr. v Nokii je obvyklé, že sa ku stratégii má možnosť vyjadriť niekoľko tisíc pracovníkov).

Väčšina súčasných firiem sa musí podstatne zmeniť, aby prežila obrovský vplyv masívneho nástupu ázijských štátov na svetové trhy. So zmenami však musíte začať skôr, ako je to nevyhnutné. Hoci nie je jednoduché zaujať takéto stanovisko, správny manažér dokáže na seba zobrať riziko zodpovednosti a zároveň podporovať svojich stúpencov. Výsledky dosahujete v spolupráci so svojim tímom. Aj ten najlepší manažér je bez tímu ako generál bez vojska. Vybudujte si schopnosť odovzdať časť svojich právomocí svojim ľudom. Vašou najlepšou vizitkou by mal byť rozvoj a rast vašich zamestnancov. Čím vyššie dokážete pozdvihnúť svoj tím pracovníkov, tým sa dostáva vyššie aj vaša firma.

Ak chce firma dlho žiť

musí mať kvalifikovaných, nadšených pracovníkov, ktorí budú ochotní angažovať sa pre jej úspech. Pre toto angažovanie musia mať dostatok slobody, možnosť vyjadrovať svoje názory, kritizovať súčasný stav, navrhovať nové, často netradičné až šialené riešenia, iniciovať zmeny. Talent v podnikaní je nevyhnutný. Pokiaľ ste lídrom, ktorý sa vážne zaujíma, ako zlepšiť svoju schopnosť pritiahnuť do firmy najväčšie talenty, musíte si vypestovať určité návyky. Najtalentovanejší ľudia sú priťahovaní lídrami, ktorým môžu veriť, a ktorí predstavujú vzory, aké môžu napodobňovať. Vysoký plat nie je dostatočným dôvodom pre talent, aby zotrval vo vašej firme. No talent sám o sebe nestačí. Okrem talentu na nejakú činnosť tiež potrebujete „talent na rozvíjanie talentu“. Pestujte si najväčšie talenty, ako najlepšie viete. Informujte ich o svojej práci, cieľoch, aktivitách. Investujte do nich od začiatku svoj čas a energiu, aby ste im uľahčili začiatky vo firme.

Moderná trhová ekonomika funguje na princípe dlhodobých vzťahov založených na vzájomnej dôvere a úzkej spolupráci. Tieto vzťahy presahujú hranice obyčajného rešpektovania právnych ustanovení. Vždy sú založené na princípe win-win, teda obojstrannej výhodnosti. Takto spolupracujúce podnikateľské subjekty dosahujú výrazne viac dlhodobých efektov než firmy, ktoré v sebe vidia nepriateľov. Na rešpektovaní princípov etiky myslenia sú postavené vzťahy v mnohých progresívnych odvetviach, ako je napr. automobilový, počítačový alebo farmaceutický priemysel.

Poznáte hodnoty svojich zákazníkov? Súčasná doba je charakterizovaná slovom „viac“. Viac možností, viac tovarov, viac strachu, viac neistoty, viac konkurencie, viac príležitostí. Spotrebiteľom nestačí už len dobrá cena a kvalita. Zohľadňujú aj etické, sociálne a ekologické kritériá. Štúdia spoločnosti IBM – IBM Global Study ukázala vzostup ekologicky a sociálne uvedomelých spotrebiteľov. Zákazníci uprednostňujú firmy a značky, pri ktorých cítia, že majú záväzky voči životnému prostrediu a sociálnym otázkam. I napriek tvrdým ekonomickým predpovediam spotrebitelia stále viac začínajú presadzovať svoje hodnoty pred cenou. Manažment firiem priznáva, že očakávania zákazníkov v oblasti spoločenskej zodpovednosti firiem sa zvyšujú a že táto oblasť bude zohrávať v budúcnosti významnú úlohu pri difereciácii podnikov, pri zlepšení mena spoločnosti a zvýšení lojality svojich zákazníkov.

Je teda na podnikoch, aby čím skôr rozpoznali zmeny správania sa svojich zákazníkov a prispôsobili ďalšiu firemnú stratégiu ich požiadavkám a predstavám.

Absolventi univerzít čoraz častejšie vyhľadávajú budúceho zamestnávateľa podľa toho, do akej miery odzrkadľuje ich vlastné hodnoty.

Ľudia vám musia uveriť skôr, ako príjmu váš plán

a začnú ho s vami realizovať. Ak chcete dosiahnuť svoje ciele pomocou ostatných, nesmiete prejaviť žiadnu obavu, ktorá by bola v rozpore s vaším vodcovstvom. Vodcovia vzbudzujú v ľuďoch optimizmus a odhodlanie. Prejavujú svoju angažovanosť tým, že sami tvrdo pracujú a udávajú tempo ostatným. Líder je človek s vysokým stupňom sebauvedomenia sa. Vie, v čom je dobrý a v čom dobrý nie je. Sebareflexia je v dnešnom dynamickom prostredí základom osobného úspechu. Práve preto lídri kladú veľký dôraz na svoj osobný a profesijný rast. Sú to ľudia s veľkou vnútornou motiváciou, ktorá má často pôvod v potrebe prekonávania určitých prekážok v detstve. Môže ísť o zdravotné postihnutie, problematickú minulosť či rôzne osobné nedostatky. Až štvrtina ľudí, ktorí to v živote ďaleko dotiahli, mala veľký zdravotný problém.

Dôkazom schopností lídra sú jeho rovnako úspešní nástupcovia. Preto sa súvislosti s líderstvom začíname stretávať s novým fenoménom – následníctvom. Generácia manažérov, ktorá rozbiehala podnikanie po roku 1989, pomaly končí. Pokiaľ si otcovia nenašli pokračovateľov vo svojich deťoch alebo nevychovali náhradu v schopných manažéroch, neostáva im iné, ako svoju firmu predať.

Plánovanie nástupníctva je jedna z dôležitých tém, ktorej sa dnešný líder musí venovať. Inak nastanú spravidla dve situácie. Alebo firma stratí pozíciu na trhu, ktorú roky budovala, alebo je jednoduchšie ju predať. Líder by výchovu svojich pokračovateľov nemal vnímať ako akúsi prípravu vlastnej konkurencie. Je to o zodpovednosti voči vlastnej firme a známej téze, že každý z nás je do určitej miery nahraditeľný. Ak sa tak veci nedejú, je to do veľkej miery neschopnosť lídra a chyba manažmentu. A firma tak často prichádza o najtalentovanejších ľudí.

Intenzívna komunikácia - globálna infraštruktúra spôsobila, že vzdialenosti prestávajú byť dôležité a otvárajú sa nové možnosti komunikácie. Manažér by mal cielene presadzovať nové metódy komunikácie vo firme a cielene ich podporovať odstraňovaním bariér vnútrofiremnej komunikácie. Zbavte svojich zamestnancov strachu verejne vystupovať a povedať otvorene svoj názor. Zlá vnútorná komunikácia môže mať svoje tragické následky.

Príklad

Jedná britská štúdia ukázala, že až 70 % predvídateľných komplikácií v nemocniciach bolo spôsobených problémami v komunikácii. Pracovníci nemocnice preto využili skúsenosti zo závodného automobilového tímu McLaren. Ten využíva služby experta na „ľudský faktor“, ktorý hodnotí výkonnosť mechanikov a sleduje malé pochybenia, ktoré si nikto nevšimne. Členovia automobilových tímov sú posadnutí odstraňovaním malých chýb, čím dosahujú fantastickú rýchlosť a dokonalú spoluprácu. V nemocnici zaznamenali rôzne aktivity na video a v spolupráci s odborníkmi Ferrari ich analyzovali. Zistili hrubé chyby v komunikácii, ktoré odstránili. Výsledkom bol pokles chýb zavinených zlou komunikáciou o 47 %.

Ak vás podriadení počas dňa nevídajú, môžu sa cítiť nedôležití a demoralizovaní. Niektoré firmy zaviedli tzv. „stretnutia pri káve“, ktorých sa každý zamestnanec môže zúčastniť, vystúpiť so svojimi názormi a prediskutovať ich s najvyšším vedením.

Komunikácia s okolím je pre firmu taktiež životne dôležitá. Značný význam má intenzívna komunikácia so zákazníkmi. Efektívna komunikácia musí byť rýchla pravdivá, obojsmerná, zrozumiteľná, stručná a atraktívna.

Starostlivosť o zamestnancov – zamestnancov nestačí rozvíjať, musíte sa tiež aktívne zaujímať o ich potreby a tieto im aj napĺňať.

Príklad

Majstrom v starostlivosti o zamestnancov je spoločnosť Google, ktorej základným heslom je, aby boli zamestnanci spokojní a mali k dispozícii všetko, čo potrebujú. A z týchto dôvodov môžu v práci spať, hrať ping– pong či si oprať oblečenie.

Keď chcete, aby si vaši zamestnanci robili svoju robotu, musíte sa o nich adekvátne starať. Od úspešných manažérov sa automaticky očakáva, že ak chcú naplniť všetky požiadavky, ktoré sa na nich denne kladú, musia mať veľkú dávku emocionálnej inteligencie. Tým, že dáte jasne najavo váš záujem a ochotu pomáhať, získate si dôveru v radoch vašich zamestnancov. Ak ste medzi vašimi zamestnancami obľúbený, vytvárate lojalitu – a tá sa odrazí vo zvýšenej produktivite práce a morálke.

Oslavujte úspechy. Stanovte si malé dosiahnuteľné ciele na každé dva týždne alebo mesiac, ktoré budú vašich podriadených „ťahať“ dopredu. Nečakajte s ocenením až do skončenia veľkého projektu, pretože zamestnanci rýchlo strácajú svoje počiatočné nadšenie. Stretnite sa s nimi aj priebežne a pohovorte si o tom, čo sa vám už podarilo spoločne dosiahnuť.

Dajte svojim podriadeným najavo, že vám záleží na ich pracovných podmienkach a pripomienkach, oceňte dobré návrhy a postarajte sa, aby sa zrealizovali. Snažte sa vytvárať na pracovisku priateľskú atmosféru. Ľudia chcú mať v práci priateľov, ale problém je, že veľa z nich je veľmi zaneprázdnených alebo hanblivých na to, aby si ich získali. Dajte podriadeným možnosť, aby svoje talenty zdieľali s ostatnými. Napríklad ak niekto vo vašom podniku hrá šach a chcel by to naučiť aj iných, umožnite mu to a poskytnite zamestnancom na takéto činnosti priestor. Budú vás mať radi za to, že sa o nich staráte.

Ing. Jana Jarošová