Delegovanie
ako spôsob manažérskeho myslenia

Mgr. Ľudmila Kohútová

Filozofiou manažmentu je dosahovanie svojich cieľov prostredníctvom druhých ľudí. To znamená prenesenie časti právomocí za zverené zodpovednosti na podriadeného pracovníka – manažér udeľuje „plnú moc“, s ktorou má podriadený „právo“ mocensky disponovať. Z čoho sa skladá celý proces delegovania?

DELEGOVANIE JE NÁROČNÉ vzhľadom k tomu, že zodpovednosť za splnenie úlohy, resp. za dodržanie konečného termínu nesie stále manažér. Veľakrát snaha o delegovanie stroskotáva na námietkach manažéra, že s podrobným vysvetľovaním všetkých detailov danej úlohy stratí viac času, ako keby úlohu urobil sám, alebo že jeho tím je neskúsený – má väčšinu nových ľudí, ďalej to môže byť tým, že je perfekcionista – má rád kvalitne odvedenú prácu, a teda nikto ju nevie tak dokonale urobiť ako on sám. Toto je všeobecný problém mnohých manažérov. Napriek tomu, že prvé kroky delegovania sú veľkou časovou záťažou, je potrebné mať stále na mysli, že ide o investície do budúcej úspory času.

CELÝ PROCES DELEGOVANIA SA SKLADÁ ZO ZÁKLADNÝCH ČASTÍ ako je: analýza práce, plánovanie procesu delegovania, voľba vhodného pracovníka, spôsob predávania zodpovednosti (základné otázky, postupné kroky delegovania), definovanie hraníc zodpovednosti a kontrola výstupov delegovaných činností.

Manažér je osoba, ktorá musí ako prvá analyzovať svoju prácu. Musí si určiť priority v úlohách. Vďaka tomu sa mu podarí vytýčiť činnosti, ktoré chce a môže delegovať, a ktoré si naopak chce ponechať napriek tomu, že sú vzhľadom k jeho schopnostiam a pozícii príliš banálne či stereotypné.

Ďalej manažér musí mať jasne stanovený koncový stav – cieľ, čo chce delegovanou úlohou získať, k čomu sa chce dopracovať. Môže ísť napríklad o zníženie nákladov, zvýšenie zisku, zlepšenie hodnoty firmy a podobne. Ku každej úlohe, ktorú chce manažér delegovať, musí priradiť aj termíny plnenia. Lebo „Úloha bez termínu, nie je úloha!“. Napriek tomu, že za splnenie koncového termínu nesie zodpovednosť stále len manažér, každej čiastkovej delegovanej úlohe musí stanoviť presný, reálny, termín plnenia. Nato aby zamestnanci dokázali úlohy plniť potrebujú určité zdroje.

Môžu to byť zdroje podľa typu úlohy ako napríklad finančný rozpočet, potreba využitia ďalších ľudských zdrojov, informácie, know-how a podobne. Po zadefinovaní potrebných zdrojov manažér určuje právomoci, ktoré pridelí pracovníkom na plnenie úloh. Stanoví si ich rozsah a časový horizont.

Manažér musí o týchto právomociach informovať aj ľudí, ktorí budú participovať na plnení úlohy. Taktiež pracovníci s delegovanou právomocou musia vedieť, ktoré príkazy a komu budú oprávnení sami vydávať.

Dostávame sa k voľbe vhodného pracovníka na plnenie úloh. Manažér sa sústreďuje hlavne na posúdenie reálnych schopností pracovníka vzhľadom k jeho doterajším skúsenostiam, ktoré s podriadeným získal. Zhodnotí jeho spoľahlivosť, dôkladnosť, prispôsobivosť, schopnosť kooperácie a v neposlednom rade sa zameria na motiváciu pracovníka. Mal by poznať nie len pracovníkovu vonkajšiu motiváciu (zvýšenie platu, odmeny, pochvala, povýšenie...), ale hlavne tú vnútornú (zodpovednosť, pocit dôležitosti práce, možnosť ďalšieho postupu v kariére, potreba vyššieho finančného ohodnotenia, ašpirácie – ambície...). Lebo iba vnútorná motivácia bude pracovníka poháňať v plnení úlohy ďalej, aj keď prídu prvé vážne problémy vyplývajúce z delegovanej zodpovednosti. Po výbere vhodného pracovníka pre delegovanie, manažér musí v procese predávania zodpovedností získať kladné odpovede na štyri základné otázky:

–   Chce to pracovník robiť? Jasne musí túto kladnú odpoveď počuť manažér od podriadeného. Súhlasom sa pracovník určitým spôsobom zaväzuje k dobrovoľnému plneniu úlohy.

–   Rozumie tomu, čo sa po ňom požaduje?

–   Súhlasí s časovým harmonogramom? Tu manažér pozorne sleduje reakciu podriadeného na reálnosť plnenia. Potrebuje počuť jasný súhlas s navrhovaným termínom.

–   Potrebuje ešte ďalšie informácie? Vždy je podozrivé, ak sa pracovník nič nepýta. Vtedy je potrebné opätovné preverenie motivácie a pochopenia úlohy – čiže predchádzajúcich bodov.

Dostávame sa k postupným krokom delegovania zodpovednosti. Manažér najskôr jasne vysvetlí pracovníkovi, čo sa od neho očakáva. Popíše mu zrozumiteľne delegovanú činnosť aj s konkrétnymi očakávanými výsledkami, taktiež vysvetlí spôsob postupného odovzdávania výstupov a výsledkov práce. Je lepšie, ak všetko, aspoň v hlavných bodoch, pracovník dostane aj v písomnej forme.

MANAŽÉR POSKYTNE INFORMÁCIU O ZAISTENÍ POTREBNÝCH PODMIENOK A ZDROJOV. Taktiež oznámi pracovníkovi na koho sa môže obrátiť v prípade krízovej situácie a samozrejme o tom oboznámi aj osoby, ktoré sa majú byť nápomocnými v takejto situácii. Manažér musí s pracovníkom prebrať všetky možné rizikové situácie, ktoré môžu pri plnení úlohy nastať, aby s nimi pracovník počítal a mohol sa na ne včas pripraviť. Veľmi vhodné a až žiaduce je, ak sa manažér s pracovníkom podelí o svoje skúsenosti, oboznámi ho s úlohami a situáciami, ktoré už vyriešil, jednak aby ich nemusel pracovník opäť riešiť, ale aj preto aby bol obohatený o rady od skúsenejšieho kolegu. Manažér by mal informovať zamestnanca ako by on postupoval pri plnení tejto úlohy, ale musí to podať veľmi citlivo, aby sa pracovník necítil ako neschopný, ktorému musí nadriadený sústavne podsúvať rady a návody. Po tejto rozprave môže manažér plynule prejsť k poslednému bodu úspešného delegovania, ktorým je definovanie hraníc kompetencií. Pracovník musí mať jasne vysvetlené, ktoré dielčie činnosti môže ďalej delegovať na svojich kolegov, a ktoré v žiadnom prípade nie.

Činnosti, ktoré nesmie delegovať mu musia byť riadne racionálne vysvetlené. Môže sa jednať napríklad o nedôveru v ostatných členov tímu, o strategické úlohy, ktoré by ľudia na nižších pozíciách nemali poznať, prípadne nemajú na ich riešenie dostatočné skúsenosti a podobne.

Určite viacerí máme skúsenosť s kolegom v práci. Šikovný kolega sa zhostí rozdelenia jemu pridelenej úlohy medzi ostatných kolegov. Z dôvodu, že mu bola pridelená určitá právomoc, kolegovia nemôžu namietať. Ak sú jeho kolegovia šikovní, stane sa, že túto prácu vykonajú a kolega, na ktorého bola delegovaná zodpovednosť „zlízne smotanu“. Hotovú dokončenú úlohu odovzdá ako svoje dielo. Samozrejme sa ani nezmieni o vzájomnej spolupráci, ba naopak, posťažuje sa ako mu tá úloha dala zabrať časovo aj odborne. Skúsený manažér by mal tento ťah odhaliť a situáciu uviesť na pravú mieru aj medzi kolegami.

VEĽMI DÔLEŽITÉ JE DELEGOVANIE UCELENEJ PRÁCE, aby pracovník videl výsledok, za ktorý sám zodpovedá, aby videl zmysel v riešení tejto úlohy. Aby sa necítil využitý, kedy manažér „zlízne smotanu“ za jeho prácu ako ten spomenutý šikovný kolega. V závere delegovania sa dostávame k bodu – kontrola výstupov delegovaných činností.

Kontrolovanie patrí k základným manažérskym funkciám – vedúci hodnotí mieru a kvalitu plnenia plánu v pomere k skutočnému stavu. Až prostredníctvom kontroly môže manažér zistiť, v akej miere jeho podriadený skutočne plní svoje delegované zodpovednosti a či výsledky jeho práce budú v súlade s vopred definovanými cieľmi.

Manažér môže podľa systému reportovania sám vykonávať priebežnú kontrolu, prípadne môže kontrolu delegovať na ďalšieho pracovníka. Manažér musí vykonávať kontrolu zo začiatku v kratších časových úsekoch, prípadne kontinuálne po celý čas, kedy podriadený realizuje delegovaný projekt.

NAJLEPŠÍM ZDROJOM INFORMÁCIÍ O REALIZOVANEJ ČINNOSTI je priama účasť manažéra na pracovisku. „Veľmi obľúbené“ sú aj nečakané návštevy manažéra bez ohlásenia, keď mal byť napríklad na dovolenke. Manažér ale nemá väčšinou možnosť vykonávať túto priamu kontrolu. Vtedy je potrebné overovať si správnosť informácií od podriadeného, a to aj napriek dlhodobej dôvere. Hrozí tu riziko straty ostražitosti pri veľkej alebo úplnej dôvere nadriadeného v pracovníka s pridelenými kompetenciami. Riaďme sa v duchu hesla „príležitosť robí zlodeja“ a jeho rokmi overeného riešenia „dôveruj, ale rozhodne i preveruj“. Najlepšou kontrolou je neformálna komunikácia s podriadenými, vďaka ktorej sa manažér o problémoch dozvie neoficiálnym informačným kanálom. Veľmi dobrým zdrojom informácií je podriadený v pozícii „dôverník“ nadriadeného, ktorý ho bude o situácii na pracovisku informovať i v prípade negatívnych správ.

ČO PRINÁŠA DELEGOVANIE a prečo je to tá správna cesta:

–   manažér nemôže robiť všetku prácu sám,

–   nikto učený z neba nespadol, preto treba prácu delegovať aj na menej skúsených kolegov a radšej venovať viac času procesu vysvetlenia úlohy a takzvanému vystrihaniu pred krízovými situáciami, možno aj takými, ktoré manažér sám zažil,

–   práca pôjde i bez priamej osobnej angažovanosti manažéra, napriek jeho plnej zodpovednosti za splnenie úlohy,

–   prácou manažéra nie je „drieť“, ale správne riadiť a rozhodovať, preto si manažéra vybral jeho nadriadený. Nevybral si ho preto aby vykonal všetko sám, ale aby si zvolil ten správny tím, s ktorým zadané úlohy splní v požadovanom termíne a požadovanej kvalite. Áno, delegovanie je veľká časová záťaž, ale zároveň tá najlepšia investícia do budúcej úspory času.

DELEGOVANIE MÔŽEME  CHÁPAŤ AKO CIEĽ PROCESU VEDENIA PODRIADENÝCH, aby samostatne plnili stále dôležitejšie a komplexnejšie úlohy, za ktoré nesú plnú zodpovednosť a sú k ich plneniu vybavení patričnými právomocami. Povinnosťou manažéra je pracovníkov k prevzatiu zodpovedností primerane motivovať, celý tento proces koordinovať, zaisťovať ho potrebnými zdrojmi, podporou a kontrolovať priebeh plnenia cieľov.