Budovanie tímov

Aké sú procesy, ktoré súvisia s výberom ľudí do tímu, s budovaním tímu a zabezpečením fungovania tímovej spolupráce.

TEAM - Together (spolu), Everybody (každý), Achieves (dosiahnuť), More (viac) = spolu dosiahneme viac!
„Snehové vločky sú od prírody nesmierne krehká vec – a pozrite, čo dokážu, keď sa držia spolu!“
V. M. Kelly

PRE ÚSPEŠNÉ VEDENIE ĽUDÍ je okrem manažérskych zručností a schopností vedúceho tímu dôležité aj budovanie tímu. „Hocijakí ľudia“ vytvoria len „hocijaký tím“. Bolo by vhodné vyberať ľudí s vlastnosťami, ktoré potrebujete a očakávate. Noví členovia by sa mali do tímu, ktorý má dané vlastnosti, hodnoty a ciele, hodiť. Pritom nemáme na mysli výber členov zameraný len na vzdelanie a zručnosti.

Rovnako dôležité je vyberať ľudí aj podľa osobnostných vlastností a postojov. Realita dáva za pravdu teórii tímových rolí (viď minulé číslo), ktoré by mali byť v tíme zastúpené, aby mohol dosahovať optimálny výkon.
Pokiaľ by sa v tíme stretli ľudia schopní naplniť len dve alebo tri uvedené roly, takýto tím by pravdepodobne mal problém pracovať efektívne. Aj keď o tejto skutočnosti vieme, iba zriedka sa tímy budujú s ohľadom na ňu. Zriedka sa cieľavedome zohľadňuje potreba „dosadenia“ človeka, ktorý by so svojimi vedomosťami, schopnosťami a zručnosťami naplnil chýbajúcu rolu v tíme. Potom je bežným javom, že skvelý odborník „nezapadne“ do tímu, pretože rola, ktorú zastáva, je už obsadená alebo sa nevie o „ňu“ podeliť, alebo prijať a naplniť rolu inú.

VÝBER PRACOVNÍKOV DO TÍMU – je pomerne náročná a zodpovedná činnosť. Často si vedúci kladú otázky, ktoré kritérium je smerodajné a v akej miere? Pred samotným výberovým rozhovorom je vhodné zvážiť, o akú pozíciu sa jedná a či je nutné ju obsadzovať pracovníkom „zvonku“. Nemôže byť na obsadzovanú pozíciu presunutý niekto zvnútra organizácie, kto pozná problematiku a bol by práve na tomto mieste prospešný?

Nevyhnutnou súčasťou prípravy výberu je popis pracovného miesta (obsahuje pracovnú náplň, čo očakávame, že človek na tejto pozícii bude vykonávať) a profil ideálneho kandidáta (akú odbornosť, osobnostné predpoklady, doterajšie pracovné skúsenosti, jazykové znalosti od človeka očakávame).
V rámci prípravy zvážte, aké postupy využijete. Či povediete výberový rozhovor len otázkami (Pracovali ste niekedy na podobnej pozícií? Ako sa vám darilo? Čo bolo súčasťou vašej pracovnej náplne?) alebo využijete na posúdenie vhodnosti kandidáta napr. modelové situácie, hodnotiace centrum alebo stresový rozhovor (pri výbere profesií, ktoré sú zaťažené sociálnym stresom, kde sa dajú očakávať situácie, kedy bude musieť pracovník čeliť napr. agresívnemu správaniu).
Okrem odborných znalostí a zručností je vhodné zistiť, z akého prostredia uchádzač prichádza, aké pracovné návyky si so sebou nesie. V tomto ohľade môžu pomôcť aj referencie z predošlých zamestnaní alebo od ľudí, u ktorých daný uchádzač absolvoval vzdelávanie.

FAKTORY, KTORÉ OVPLYVŇUJÚ TÍMOVÚ EFEKTIVITU – venovali sme sa pomenovaniu situácie, kedy je tím efektívny, ako vyberať vhodných členov do tímu. Samozrejme, akokoľvek zodpovedne sa postaví vedúci tímu k uvedeným úlohám, ešte to nezaručí, že tím bude naozaj dobre fungovať a dosahovať želané výsledky. Je vhodné permanentne mať na pamäti a istým spôsobom „kontrolovať“:

- Skupinové myslenie – nemusia všetci myslieť rovnako, je dôležité si porozumieť, pochopiť svoje myšlienky navzájom.
- Skupinová lenivosť, strata osobnej zodpovednosti – „dnes sa mi nechce – nevadí, však je to tímová úloha.“
- Ostatní to odrobia, prečo by som sa mal namáhať?– prehadzovanie úloh z človeka na človeka.
- Zhoršenie koordinácie – každý sa zapojí v inú dobu, pracovné úlohy na seba nenadväzujú. Prípadne nedôslednosť a nespoľahlivosť niektorých členov.
- Netvorivá atmosféra – strach priniesť novú ideu, málo podnetov pre nové postupy.
- Nezvyk pracovať v tíme – a niesť spoločnú zodpovednosť. Najmä u ľudí, ktorí doteraz zastávali vysoko špecializovanú pozíciu a neboli zvyknutí s niekým konzultovať, byť na niekom závislí...

PREVENTÍVNE POSTUPY – mohli by sme povedať, že najdôležitejším hráčom v tíme je jeho šéf. Toto oslovenie je však synonymom toho, že niekto je ten veľký boss, ktorý rozhoduje. Ako sme si však povedali minule, vedúci by mal byť členom tímu a činnosť ostatných koordinovať. V zásade nie rozhodovať.

V rámci svojej práce by teda mal klásť dôraz na to, aby sa ľudia v tíme cítili dobre, slobodne vyjadrovali svoje myšlienky a názory, aby aj negatívne situácie nakoniec mali konštruktívne riešenie.

V rámci akejsi prevencie by mohol viesť členov tímu k tomu, aby:

- hovorili svoje výhrady a zároveň sa nebránili spätnej väzbe od ostatných členov,
- pri jednotlivých stretnutiach a rozhovoroch neodbiehali od podstaty veci a nehovorili tým pádom o jednej téme príliš zdĺhavo,
- vedeli akceptovať prípadné prizvanie nezávislého experta, ak si ich tím sám nebude vedieť rady.

Vyššie uvedené môžu napomôcť dosiahnuť aj tieto metódy. Sú to metódy na rozvíjanie tvorivého myslenia, udržiavanie energie v tíme, ale aj hľadanie riešení a možných postupov. Pokiaľ sú v tíme ľudia, ktorí s podobnými aktivitami nemajú skúsenosť, je úlohou vedúceho oboznámiť s ich podstatou a objasniť dôvod ich použitia.

- Brainstorming: je to spôsob riešenia problémov založený na skupinovom postupe, má uľahčiť generovanie kreatívnej stratégie. Podstatou je uvoľniť predstavivosť, fantáziu a obrazotvornosť, generovať nápady, vzájomne sa inšpirovať so snahou uplatniť sa a odstrániť zábrany. Platí zákaz kritiky, všetky nápady sú vítané – ide o to, nazbierať ich čo najviac.

Pred samotným výberovým rozhovorom je vhodné
zvážiť, o akú pozíciu sa jedná a či je nutné ju
obsadzovať pracovníkom „zvonku“.

- Phillips 66: skupiny zo 6 členov (1 vedúci a 5 členov). Každá skupina rieši problém 6 minút. Vedúci skupín následne referujú o výsledku práce skupiny a spoločne sa hľadá optimálne riešenie.
- DITOR: je metóda riešenia problémov založená na nasledujúcom postupe:

D: definuj problém
I: informuj sa o probléme
T: tvor riešenia, nápady, hypotézy
O: ohodnoť nápady, riešenia
R: realizuj vybrané riešenia v praxi

Ďalším faktorom, ktorý ovplyvňuje prácu a efektivitu v tíme je zadávanie úloh. Na prvý pohľad to vyzerá ako bežná manažérska činnosť – až banalita. Pravdou však je, že práve pri zadávaní úloh dochádza k najčastejším chybám, už tu sa niekedy vytvorí základ ďalších nedorozumení. Je veľmi dôležité dať si na dobré zadanie úlohy pozor, pretože od toho závisí výsledok.
Jedným zo spôsobov, ako sa dá problémom predísť, je dodržanie tzv. pravidla SMART.

Ide o to, aby zadanie úlohy malo isté parametre:
S – ŠPECIFICKÁ (specific): musí byť určená jednoznačne a úplne. Zadávateľ sa musí presvedčiť, že zamestnanec úlohu pochopil a presne vie, čo sa od neho očakáva.
Treba sa vyhnúť výrazom: pokúste sa, bolo by dobre keby, urobte nejako... Takéto nešpecifické pokyny treba nahradiť napr.: odpovedzte písomne, vypracujte zoznam, vypracujte písomne návrh...

M – MERATEĽNÁ (measureable): úloha musí byť zadaná tak, aby sme mohli výsledok jednoznačne skontrolovať. Takýto prístup je dôležitý, ale zároveň oveľa náročnejší tam, kde tím vykonáva duševnú činnosť, teda jeho výsledky sa ťažko merajú „na kusy“.

A – AKCEPTOVATEĽNÁ (acceptable): je ideálne, pokiaľ človek úlohu prijme, je potom predpoklad, že bude vykonaná zodpovednejšie a dôslednejšie než úloha, ktorú mu proste niekto pridelí. Ak ešte budeme s pracovníkom diskutovať o spôsobe splnenia úlohy a podieľať sa na jeho výbere, zvyšujeme tým pocit osobnej zodpovednosti.

R – REÁLNA (real): vedúci tímu by mal zadávať len také úlohy, ktoré sú splniteľné.
Keď vedúci neodhadne možnosti a schopnosti zamestnanca voči danej úlohe, môže ho tým demotivovať. Ten následne môže mať obavy z toho, či je naozaj dostatočne kompetentný a schopný plniť zadané úlohy.

T – TERMÍNOVANÁ (term): Stanovenie termínu, dokedy má byť úloha splnená, je dôležitý aj preto, že výrazy ako „čo najskôr“ pre niekoho znamená „ihneď“, pre iného „do týždňa“ a pre ďalšieho „veď mi to pripomenieš“. Určením termínu splnenia úlohy sa odstraňuje časový stres. Pri komplikovaných úlohách, ktoré sú náročné aj na čas, treba termíny upresňovať a kontrolovať priebežne.

Úloha: Prečítajte si jednotlivé výroky a pokúste sa ich preformulovať podľa uvedeného príkladu (aby ste boli čo najzrozumiteľnejší a naplnili vyššie uvedený postup...)

VZÁJOMNÁ ZODPOVEDNOSŤ – v časti venovanej faktorom ovplyvňujúcim efektivitu tímu sme spomenuli problém spoločnej zodpovednosti. Ľudia dlho na tento fakt neboli zvyknutí a stále na mnohých miestach nie sú. Keď sa pozrieme na pracovnú skupinu, pravdepodobne by sme sa dopracovali k tomu, že ak niekto vyzve iného k zodpovednosti za nejakú vec, tak sa dočká odpovede „do toho ťa nič, nestaraj sa o moje veci“. Pracovníci to zväčša vnímajú tak, že za svoje výsledky sú zodpovední šéfovi a nikomu inému.

Členovia fungujúceho tímu by mali mať vžitú zodpovednosť za svoje individuálne výsledky komukoľvek z ostatných členov tímu. Je to záväzok voči ostatným. Máme predsa spoločný cieľ, o ktorý sa všetci snažíme. Táto úmera platí aj naopak – bez spoločného cieľa nemôže existovať vzájomná zodpovednosť.

Vzájomná zodpovednosť patrí do tímovej kultúry. To, že každý má zodpovednosť za svoju prácu, dosiahnutý výkon, môžete určiť popisom práce alebo dohodou. Vzájomnú zodpovednosť nenariadite, môžete sa len pokúsiť ju pestovať, ľudí naučiť.

Určením termínu splnenia úlohy sa odstraňuje
časový stres. Pri komplikovaných úlohách, ktoré
sú náročné aj na čas, treba termíny upresňovať
a kontrolovať priebežne.

Má to svoje výhody – zvyšuje sa množstvo a kvalita spätnej väzby, nielen vedúci sleduje kto, čo a ako robí, spätná väzba sa stáva trvalou súčasťou života tímu, ľudia sa snažia o čo najlepší výkon, šetrí sa čas tímu – kontrola dosahovaných výsledkov a zvolených postupov sa deje priebežne.

Pestovanie vzájomnej zodpovednosti je úloha, ktorú by vedúci nemal delegovať – je to jeho individuálna zodpovednosť, mal by mať schopnosti v tomto smere so svojimi ľuďmi pracovať.

Bolo by dobré začať spoločným cieľom, jeho pomenovaním a snahou o akceptáciu všetkými členmi tímu.
Vedúci by mal byť príkladom, deklarovať svoju zodpovednosť voči ostatným. Ak sa jedná o tím nový, ešte nie dobre zladený, jeho členovia možno nebudú chápať, prečo sa im zodpovedáte – ste predsa vedúci! Musia pochopiť, že vám ide o to isté – aby ste spoločne dosiahli váš cieľ. Povzbudzujte ľudí, aby kládli otázky, hovorili svoje pripomienky. Na otázky odpovedajte, pripomienky akceptujte a dávajte na zváženie ostatným členom tímu. Môže to byť pre všetkých úplne nová situácia, preto si vyžaduje veľmi veľa trpezlivosti a tolerancie, a nie vždy bude vedúci na konci úspešný. Vždy existuje možnosť, že v tíme sa objaví človek, ktorý vzájomnú zodpovednosť nie je ochotný akceptovať. Ak by sa tak stalo, je vhodné zvážiť zotrvanie tohto člena v tíme.

UPEVNŇOVANIE TÍMU – vybrali ste si ľudí do tímu, prepracovali ste sa rôznymi štádiami spoločnej práce, ľudia sa naučili spätnej väzbe, sú zodpovední, dosahujete výsledky. Ste spokojní. Myslíte, že je to trvalý stav? Že sa už o nič nemusíte starať? Nuž, bez ďalšieho „pestovania, okopávania, čistenia od buriny“ pravdepodobne váš tím časom začne stagnovať alebo prestane byť výkonný.

Dobré fungovanie tímu nezabezpečia len jasne pomenované úlohy a skvelé pracovné podmienky. Tímy treba zladiť aj ľudsky. Neznamená to, že sa ľudia budú na seba nepretržite usmievať a budú si neskonale rozumieť. To „ľudské zlaďovanie“ vnímam ako skvelú príležitosť, aby pracovníci mali príležitosť zažiť si jeden druhého aj v inom ako pracovnom prostredí, vidieť ako kolegovia reagujú v rôznych situáciách – ktoré na prvý pohľad vyzerajú ako hra, no v pozadí sa vždy nesie ich osobné nastavenie, postoje, môžu sa prejaviť schopnosti a zručnosti, na ktoré sa v práci „nedostalo“.
Medzi tieto zlaďovacie aktivity patrí napr. team building. Toto slovné spojenie je v poslednom čase používané snáď až pričasto, team buildingové aktivity ponúkajú aj cestovné kancelárie a sú vnímané ako oddych pre pracovníkov, vyžitie sa mimo pracoviska. Inde vnímajú ako firemný teambuiding to, keď ide príležitostne väčšia skupina na posedenie do reštaurácie...

V skutočnosti je to však systém metód zážitkovej pedagogiky, pri ktorých zamestnanci hravou formou riešia rôzne úlohy fyzického i psychického charakteru v prírode (alebo aj učebniach), a pri ktorých sú nútení pracovať jednotne ako celok, odkázaní jeden na druhého. Pričom cieľom je, aby to pre účastníkov bola aj zábava – nie je cieľom ukázať, že niekto je silnejší, alebo vydrží viac... Teambuildingové aktivity je dobré realizovať v spolupráci s externým organizátorom – ktorý má skúsenosti s prípravou a vie z rôznych situácii vyťažiť pre ľudí maximum.
Prínosom (a jedným z cieľov) môže byť to, že sa poukáže na kvalite a schopnosti každého z členov – ako existujú tímové role. Výborne sa dá team building využiť v situáciách, keď sa napr. zlučujú oddelenia, prípadne aj firmy, keď potrebujeme dosiahnuť, aby proces zlučovania bol čo najmenej bolestivý, aby ľudia čo najskôr začali spolu otvorene komunikovať a spolupracovať.

TÍMOVÁ KULTÚRA – Čo to je? Majitelia, vedúci firiem a spoločností investujú nemalé prostriedky do plánovania, robia prieskumy trhu, aby správne zacielili marketing, kupujú drahé technológie, aby ponúkali kvalitné produkty alebo služby. A čo ľudia ako technológia a nástroj marketingu? Nie je u nás

Dobré fungovanie tímu nezabezpečia len jasne
pomenované úlohy a skvelé pracovné podmienky.
Tímy treba zladiť aj ľudsky.

stále častým javom, že vojdete do najmodernejšie zariadeného a dobrým tovarom zásobeného obchodu (servisu, tlačiarne....) a do 5 minút odtiaľ odídete kvôli nepríjemnému, neochotnému personálu?

Tímový duch, tímová kultúra môžu byť v dnešnej dobe veľkou konkurenčnou výhodou. Technológie, marketing – sú dostupné všetkým, ale kultúru si nikde nekúpite, musíte ju tvrdo budovať. Nie je to jednoduché, ale stojí to za to. Pokiaľ ľudia majú zvnútornené firemné hodnoty a cieľ, o ktorý sa spoločne snažia, prejaví sa to aj v ich správaní sa ku klientovi.

Niekedy však samotní manažéri alebo majitelia dokážu zlikvidovať nadšenie svojich zamestnancov tým, že navonok proklamujú niečo iné, než je skutočnosť. Môžete sa zamyslieť, či sa podobné veci nedejú aj u vás:

– Vonkajšia reklama sa značne odlišuje od toho, čo pracovníci firmy denne zažívajú. Klient zažíva rozdiel medzi svojimi, na základe reklamy vyvolanými očakávaniami, a realitou. Pracovníci môžu byť znechutení a demotivovaní.
– Odovzdávanie právomoci smerom nadol, delegovanie činností – o tých síce hovoríte, ale stále fungujú pomalé rozhodovacie procesy a prísne pravidlá. Niečo v duchu „Môžeš to urobiť, ale len ak ti to dovolíme.“
– Napriek tomu, že sa stále navonok deklaruje význam pracovníkov pre vašu spoločnosť, ľudí neakceptujete, nepočúvate ich, nehovoríte s nimi. Väčšina z nás chce, aby sa s nami zaobchádzalo ako s citlivými ľudskými bytosťami, nie ako s „ľudským zdrojom“!
– Problémy vedenia majú vyššiu prioritu ako problémy nižšie postavených pracovníkov. Málo komunikácie medzi rôznymi úrovňami pracovníkov, časté nepoznanie a neriešenie problémov z nižších úrovní.
– Oceňovanie, ktoré sa deje veľmi formálne. Také chlácholivé potľapkanie. Keď chcete svojich ľudí oceniť, mali by ste to urobiť jasne, konkrétne a nie tak, ako keby ste od nich za svoju pochvalu očakávali nekonečnú vďaku.

Želáme Vám veľa úspechov pri práci s vašimi ľuďmi a pre ľudí.

Mgr. Mária Kopčíková