Ako úspešne zaviesť

zmeny na pracovisku

Mgr.Monika Jakubíková, PhD.

Každá firma sa musí vysporiadať so zmenami okolo seba a adaptovať sa na neustále meniace sa trhové podmienky, technologické a politické zmeny, zmeny na trhu práce či konanie svojej konkurencie. Úspešnosť zavedenia zmien vo firme úzko súvisí s kvalitou manažmentu firmy a jeho schopnosťou predvídať budúci vývoj, správanie konkurencie, legislatívcov, očakávania zákazníkov, technologické zmeny na trhu, ale tiež kvalitou komunikácie voči vlastným zamestnancom.

ZMENA PRINÁŠA TRANSFORMÁCIU SÚČASNÉHO STAVU VECÍ NA NOVÉ USPORIADANIE. Najčastejšie sú zmeny iniciované externými vplyvmi, technológiou, trendmi v nákupnom správaní zákazníkov, zmenami v distribučných kanáloch či dodávateľských reťazcoch. Ak ide o interné zmeny vo firme, obvykle ide o zmeny vo firemnej kultúre, v organizačnom usporiadaní firmy, zmeny v úlohách a procesoch, zmeny imidžu firmy, či zmeny v požadovaných kompetenciách a správaní zamestnancov. Firmy ignorujúce potrebu zmeny čelia mnohým rizikám vyplývajúcim z tejto nečinnosti, najmä strate svojej konkurencieschopnosti na trhu.

SPÔSOBY RIADENIA ZMENY. Pri procese zmeny je nutné najprv zanalyzovať súčasný stav, mať podporu vrcholového vedenia a príslušnú právomoc na vykonanie zmeny. Druhým krokom je príprava a realizácia zmeny, kde je potrebné vlastné riadenie procesu zmeny a dostatok zdrojov na vykonanie zmeny. Ako posledný krok je nevyhnutné zmenu prijať a stabilizovať, tzn. zapojiť pracovníkov, komunikovať s ľuďmi, vysvetľovať, vyjasňovať si  námietky. Komunikácia a vysvetľovanie sú dôležité od samého počiatku, je totiž zložitejšie meniť existujúce postoje ľudí ako ich vytvárať.

K riadeniu zmien vo firme možno vo všeobecnosti pristupovať dvoma spôsobmi. Prvý je manažérsky prístup (zmena zhora nadol), ktorý je založený na konaní vedenia a jeho zodpovednosti za vykonané kroky. Tento prístup vychádza z myšlienky, že zmeny vo firmách by mali riadiť a vykonávať manažéri, je to jedna z ich úloh a povinností. K tomuto prístupu patrí aj dôsledná kontrola, využívanie manažérskych nástrojov a vzdelávanie v tejto oblasti. V tomto štýle riadenia zmeny musí byť zabezpečené, aby kľúčoví zamestnanci, na ktorých stojí vykonávanie zmeny, chápali dôvody a obsah tejto zmeny. Problematickým v tomto štýle riadenia je malé zapojenie bežných zamestnancov do rozhodovania o zmene. Často u nich prevažuje pocit, že „tí hore rozhodli za nich“, čo vedie k problémom s prijatím zmeny alebo k jej odmietnutiu. U manažmentu potom dochádza k presvedčeniu, že ich podriadení nie sú schopní nič robiť sami a nerozumejú firemným potrebám.

Druhým typom je participatívny prístup k riadeniu zmien (prístup zdola nahor). Zmeny v tomto prípade vykonáva ten, kto chce zmenu vykonať, teda nemusí to byť nutne manažér. Riadenie zmien štýlom zdola nahor predpokladá, že hlavná zodpovednosť s iniciovaním a vykonávaním zmeny je na strednom a nižšom manažmente a na radových zamestnancoch. Vrcholové vedenie tu má iba úlohu dohľadu, kontroluje priebeh zmeny. K fungovaniu participatívneho prístupu je potrebné, aby všetci zamestnanci rozumeli činnostiam, ktoré vykonávajú, procesom, ktoré vo firme prebiehajú a firemným cieľom a vízii. Iba potom môžu všetci zamestnanci implementovať zmenu tak, aby bola pre firmu prínosná. Výhodou tohto prístupu je to, že počas zmeny dochádza k zlepšeniu komunikácie medzi zamestnancami, pretože oni sami majú záujem na zavedení zmeny. Ďalšími výhodami je hlbšie pochopenie strategických zámerov firmy, väčšie zdieľanie znalostí a skúseností medzi zamestnancami a väčšia spolupráca medzi jednotlivými oddeleniami. Základom pre úspech tohto prístupu v riadení zmien je delegovanie právomocí na zamestnancov, ktorí majú k zmene najbližšie, ktorí majú špecifické znalosti o procese, či používanej technológii. Takýto postup prijímania a zavádzania zmeny je jednoduchší a komplexnejší. Zamestnanci vidia, ako zmena zapadá do stratégie, ako ovplyvní rôzne aspekty práce, čo bude jej výsledkom. Zamestnanec, ktorý má nápad na zlepšenie, musí dokázať tento nápad vo firme úspešne predať. Potrebuje mať schopnosť osloviť kolegov, presvedčiť ich a vedieť tiež získať podporu zo strany vedenia. Získať na svoju stranu osobu, ktorá disponuje potrebnou mocou, ktorá dokáže nápad pomôcť zrealizovať, nájsť naň voľné zdroje – či už ľudské alebo finančné. Ako ďalší sa musia do procesu zapojiť ľudia, ktorí odsúhlasenú zmenu dokážu implementovať do firemného systému

V tejto fáze je dôležitá rýchlosť implementácie, lebo ak je tento čas príliš dlhý, stráca sa nadšenie a motivácia ľudí, nevidia prínosy zmeny. Poslednou fázou po implementácii zmeny je zabezpečenie toho, aby bola naďalej rozvíjaná a zlepšovaná, všetci ľudia pochopili dôvody zmeny a prijali ju.

ODPOR KU ZMENÁM. Štúdie, ktoré sledujú úspešnosť zavedenia zmien vo firmách, potvrdzujú, že odpor zamestnancov k akýmkoľvek zmenám, je veľmi vysoký. Zamestnanci berú zmenu ako narušenie svojej istoty, stability firmy, ako ohrozenie, majú strach z neznámeho, obávajú sa, že sa budú musieť učiť nové veci, meniť svoje návyky, sú unavení z opakovaného zavádzania zmien vo firme, prípadne tiež majú predchádzajúce negatívne skúsenosti so zmenami. Často sa navzájom podporujú v odpore voči zmene v pracovnom kolektíve, čím odpor ešte viac narastá. Zamestnanci sú presvedčení, že zmena nebude mať efekt, o toto sa už niekto v minulosti pokúšal a nedopadlo to dobre, nepomáha to s vyriešením ich každodenných problémov v práci, zmeny sú len teóriou, v praxi to nebude fungovať, bude to vyžadovať príliš veľké úsilie, obávajú sa ohrozenia svojho pracovného miesta, sú spokojní so súčasným stavom, nedôverujú manažmentu firmy, hovoria, že zmena vo firme je len v prospech vedenia, podozrievajú manažment z postranných úmyslov, majú obavy z nedomyslenosti zavádzanej zmeny, nemajú dostatočné informácie a nerozumejú, prečo je zmena potrebná. Odpor ku zmene sa dá najefektívnejšie eliminovať čo najväčším zapojením zamestnancov do zavedenia zmeny.

KOMUNIKOVANIE NOVEJ VÍZIE. Lídrom zmeny v minulosti mohol byť len jeden charizmatický vodca vo firme, ale tento spôsob je v súčasnom svete podnikania už skôr nereálny. Na čele zmien je obvykle silná skupina, ktorá zdieľa spoločný cieľ a zodpovednosť za finálny výsledok, možno hovoriť o tzv. transformačnom tíme. Ten by mal formulovať tú  správnu víziu a na ňu naviazať stratégiu, ktorá popíše konkrétne kroky, ako zmeny dosiahnuť. Vďaka vízii je možné si dôsledky zmenových procesov zhmotniť, predstaviť si budúcu situáciu. Mať cieľ, za ktorým spoločne ideme, zvyšuje motiváciu, podporuje prekonanie určitých nepopulárnych krokov. Vytvoriť správnu víziu nie je jednoduché. Nielen, že by mala ľudí niečím lákať, mala by byť tiež relevantným nástrojom pre posúdenie správnosti niektorých čiastkových krokov v rámci zmenového procesu. Väčšia zmena o firme  nie je obvykle možná bez podpory aspoň troch štvrtín stredného manažmentu, väčšiny zamestnancov a celého vrcholového manažmentu. Na šírenie vízie by sa mali naplánovať zodpovedajúce komunikačné stratégie zahŕňajúce nielen bežné informačné prostriedky, ale aj nové, neobvyklé nástroje. Určite je nutné použiť viacero komunikačných ciest, či už hovoríme o firemných mailoch, nástenkách, celofiremných stretnutiach, stretnutiach s jednotlivými oddeleniami. Efektívne je doplniť komunikáciu vízie činmi, ktoré podporia a možno aj ujasnia, o čo v novej vízii ide, zmenu musí byť vidieť najmä v správaní vedúcich pracovníkov. V rámci komunikácie sa budú neustále vynárať nové otázky zamestnancov. Je preto dôležité sa kontinuálne nimi zaoberať, objasňovať im ciele a všetky následné kroky a nastaviť všetky systémy vo firme tak, aby nebránili v správaní podľa nového nastavenia. Niekedy sa ako prekážka ukazujú nadriadení, ktorí sa nestotožňujú so zmenou a bránia v jej praktickom uskutočňovaní. Tiež môžu byť vo firme zastaralé informačné systémy, či nevhodná organizačná štruktúra, ktorá bráni v zmene. Zamestnanci musia byť dôkladne preškolení a vycvičení vo vykonávaní práce podľa nových zásad, musí byť vopred dôkladne zanalyzované, aké nové zručnosti a postoje budú pre uskutočnenie zmien nevyhnutné.

Niektoré zmeny smerujú k prevzatiu väčších právomocí zamestnancami, niektorí ale môžu mať strach z novej zodpovednosti. Jednorazové výcviky či školenia nie sú v takýchto prípadoch dostatočne účinné. Systémy vo firme by mali byť následne nastavené tak, aby motivovali zamestnancov správať sa novým spôsobom, čo zahŕňa napríklad odmeňovanie zamestnancov, ktorí sa správajú v súlade s novými požiadavkami či nábor nových zamestnancov v súlade s novými požadovanými kompetenciami. V každej firme sa nájde určitý počet zamestnancov, ktorí zmeny vo firme neprijmú. Môžu so zmenou navonok súhlasiť, ale ich správanie bude v rozpore s novými postupmi. Je potom dôležité venovať im ďalší čas, získať ich pre zmenu, vysvetliť im nejasnosti, prejsť si s nimi pochybnosti a obavy, ale ak sa ich správanie nezmení, niekedy je jediným riešením ich prepustiť.

Každý zamestnanec je iný a iný bude aj jeho postoj ku zmene vo firme. Manažér by mal byť schopný použiť pri rôznych podriadených rôzne metódy na to, aby zmenil ich postoj ku zmenám. On sám musí byť v prvom rade presvedčený o správnosti a prínose zmeny, až potom mu môžu uveriť aj podriadení.

RADA!

Čo je dôležité, ak chcú manažéri a projektový tím eliminovať odpor ku zmenám:

•    intenzívna komunikácia, vysvetľovanie, osveta – predtým než k zmenám dôjde, aj počas implementácie,

•    participácia – zapojenie zamestnancov do prípravy a implementácie zmeny,

•    uľahčenie procesu zmeny – manažment rieši obavy zamestnancov, reaguje na ich pripomienky, vysvetľuje,

•    tréning -  dôkladné zaškolenie a pomoc zamestnancom pri nových procesoch a situáciách, ktoré zmena priniesla,

•    odmeňovanie tých, ktorí podporujú proces zmeny a snažia sa o nové vzorce správania.